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其实互联网企业都在往生产端(产业B端)去拓展,但是这种渗透的深度是不一样的,比如搜索,没有B端,到C的搜索产品就结束了。而在零售和餐饮这两个行业中,是C端互联网产业渗透最深的,基本上已经开始介入到企业运营、企业端的供应链和服务,甚至上游的原材料供应了,这就是阿里提的C2M,或者S2B2C的生态架构。从战略上看,这是一种纵向一体化的打法,比如美团介入到外卖商家的订单管理、原材料供应等环节。
一旦进入到2B端的供应链环节,那么还会出现一种横向一体化的趋势,即在企业运营、2B的供应链(包括物资供应链和服务供应链)、原材料等环节,可能出现互联网企业进行横向整合的机会,比如物流行业的横向整合,顺丰、德邦,这些都是面向各个纵向含义提供专业物流服务的。
而能源,其实和物流也类似,也存在一次巨大的横向整合机会,每个行业其实都需要冷热气电,只不过过去用非常传统的方式去进行组织,就像当年的邮政包裹和铁路运输,现在需要结合能源服务化,实现端到端的,多场景的服务整合。
这个也有点像物流行业的整合,除了顺丰和三通一达,还有德邦物流,还有生鲜物流,还有冷链物流,通过对纵向产业的需求进行细分,然后进行同类项横向合并,就能聚合出一些大的横向产业出来,然后用O2O的方式,用互联网的技术进行效率的十倍速提升,带来产业的化学反应式变化。
我认为以中国超过7万亿度的用电量,6万亿左右的非电网存量配电资产,不要说综合能源,仅仅在电这个构面上,一定也存在上述这种十倍速+化学反应的变化。
这种能源服务领域的合纵连横,早就已经出现了,大致如下图所示:
在纵向一体化方面,无论是富士康的能源专业运营公司(富通能源),还是施耐德的设备服务部,抑或是新奥的售电+燃气+数字化能源平台,都在“把能源和能源服务看成B端供应链要素重新整合”这个大目标下进行业务尝试,当然还包括电网公司、五大四小,其实他们的定位是横向一体化。
只不过横向一体化比纵向一体化难得多,因为需要先纵再横,如果三通一达的桐庐人,一开始看到了江浙的外贸企业报关单要送到上海,而邮政服务的时效根本无法满足需求,因此在一个当时非法的业务领域开始跑快递。可能也没有今天的三通一达系。
这就是要先吃透一个纵向的细分领域,再进行横向一体化的路径,其实从0到1里说的是类似的逻辑。
能源互联网也是类似的,在细分的领域和场景里,其实存在大量的类似需求,有些甚至是三不管,有些可能在现在处于监管不合法的地带。现在已经有越来越多的各类企业切入到这个领域了,至少今年大家都开始在谈这样的话题了。
所以这个大的能源产业,作为企业供应链横向整合背景趋势是逐渐清晰的。
消费互联网企业进军能源互联网的挑战
消费互联网的企业,我认为很难用当年滴滴打车或者千团大战的模式,去进军能源互联网,现在很多在消费互联网领域里时髦的概念,在能源互联网这里都会褪色,个人认为是三重壁垒。
一、认知壁垒
阿里云业务总经理刘松在演讲里提到,工业互联网是四要素:数据、算法、算例、模型。比消费互联网多一个模型。
因为消费互联网的数据模型,是掌握在互联网企业手里的,互联网公司根据自身对消费者的认知,在业务数据里建立了海量的分析模型,进行数据模型驱动的业务,比如蚂蚁信用分。
工业互联网的模型,互联网企业是不可能轻易得到的,就算得到了也很难理解透彻。比如电力行业,虽然有IEC61970、61968、61850这一系列的业务模型和数据模型,要吃透这套模型,需要在Know How和Know Why的层面进行大量的积累,这都是行业内公司几十年不断讨论迭代沉淀萃取的,不要说阿里百度,就是电网公司,能真正理解这套模型和背后的机理的都只是少数人。
模型、模型实现和模型之上的应用,是完全不同的三层东西,就像是波音747图纸、波音747客机、以及一家航空公司一样。
这种认知的壁垒,我认为是消费侧互联网公司进入能源互联网的最大障碍。
当然,电网公司在电网侧确实有大量的知识沉淀和模型,但是在用电侧,围绕服务业务的模型,几乎也是空白,就像能运营一家航空公司的波音747机队,不一定能运营好一家旅游服务公司,虽然旅行团坐的是波音747出行。
二、路径壁垒
互联网企业进军能源行业,主流的路径是与电网或者电力、能源公司合作,通过虚心向这些行业大佬学习,然后寻找到入门路径。
大家都想做令狐葱,可江湖上风清扬只有一个,而且还经常仙踪不定,真正的扫地僧,若非机缘巧合,也绝不肯传授易筋经。
其实行走江湖,最容易遇到的机会就投入丐帮,除了学点打狗棒法,乔峰也不会教你降龙十八掌。
江湖就是这么残酷,所以练习那个门派,如何起步,这个路径很重要,要走捷径并非不可,只不过菊花宝典第二课会告诉你“即使自宫,未必成功”。
互联网企业目前最主流的切入方式,找的都是云平台,和信通部门合作,然后逐步切入电力生产、营销。
这里其实是有问题的,第一,云平台是很好的敲门砖,但是合作对象是信通,信通部门在电力行业是有名的弱势群体,是“三线业务部门”,地位不如财务,更和生产、营销这些一线单位不可比,信通最大的问题是离业务一线太远、钱太少,话语权太弱。所以和信通合作只能停留在去IOE、平台架构云化这个层面,而且拿到的数据都极其有限。
第二,电力大国企是高度科层化的体系架构,自上而下垂直一体化,跨部门协作困难,这是电力行业国企长期处于稳态发展环境所决定的,由于一百多年如一日向社会提供的是唯一不变的,几乎没有差异性的商品“电力”,所以这个行业过去进化的速度非常慢,导致高度稳态的科层式组织。这样做的问题就是打破内部组织壁垒很难,要持续打破更难,要借助互联网技术实现“十倍速”效率提升进而改变行业格局,更是难上加难。
其他不说,信通部门自身都无法主导“营配贯通”这种业务,你一个外来和尚,虽然顶着互联网公司的光环,其实真正的实效不大,最后能做的就是卖一些平台,而且还是以软件采购的方式,要想实现工业互联网大数据?电网企业信息安全防护的规定,尤其是四大区的安全架构了解下。
能源革命和所有的革命都一样,都是在最边缘,最草根的地方开始的,互联网公司自身也是从整个消费领域最边缘的服装电商(淘宝)、二手货中介(支付宝)、网络搜索(中国电信根本看不上)起家的,为什么到了能源行业就把革命的光荣传统丢掉了呢?
我始终认为这个边缘,一定不是电网公司内部业务,抑或是火电,而是分布式电源、以及企业端的(对能源来说是消费侧)的能源服务业务整合。
其实这点电网公司也看到了,要不然不会把楼宇需求响应、智能配电运维这些过去根本看不上的业务,作为综合能源的主要方向在推。
三、数据壁垒
消费互联网企业能够拿来说事的,除了平台层的去IOE,还有就是大数据模型。其实这也是一重壁垒。
其一,在电网侧业务,部分确实有大数据,但是数据共享很难,这不是技术问题,而是“制信息权”的部门间权力争夺问题,信通部门是不具备这个信息权的,信息权主要是生产、营销、人财物、调度、发展各个部门之间的爱恨纠葛,互联网企业是不可能插手这些利益的。
其二,电网企业也不是全景大数据都具备,尤其在低压侧,数据空白很多,还在拼命填坑,如果到了用电侧,那更是空白。最要命的是,消费互联网企业过去是用一种零成本的模式在获取数据,只要你有智能手机,装了APP,你的各种数据自然就流转到了互联网平台上(这里就不谈太多信息隐私问题了)。所以消费互联网企业可以说“我是一家大数据企业”。
但是在能源互联网领域,没有人敢说自己是大数据企业,因为数据获取的成本极高,而且越往用电末端走,电压每降低一个等级,要实现全景覆盖的数据获取成本,上升一个数量级,即使电网公司都不敢说在公变台区低压侧实现全景化(否则去年那么多“X在物联”的投资是干啥的),要在专变用户那里,纯投资的模式更是不可能。
所以互联网公司引以为傲的AI,巧妇难为无米之炊啊。其实这也是认知。
能源互联网的平台化
个人认为,能源互联网在工商业领域的落地是比较大的机会,这是第一部分论述结论,消费互联网企业选择与电网合作,路径上是存在一定的问题的,方向可能出现偏差,这是第二部分的结论,那么能源互联网如何在工商业领域落地,则是本部分需要讨论的问题。
其实已经有很多公司在这个领域中探索,有些甚至付出了上亿的代价打了水漂,有些方式甚至很互联网化。
比如最时髦的“打穿”,用送表计、送平台的方式去打穿,然后期待海量用户的上线,最后发现根本不是那么回事。
这里又涉及到能源互联网和消费互联网的另一个巨大差异——场景差异。
消费互联网是“少场景、巨流量”,即线上线下的各类应用场景数量是有限的,每个场景需求相对比较简单,比如外卖、单车、打车、搜索,但是每个场景一旦打穿,可以迅速带来千万上亿的流量,一旦占据流量入口,后面长尾变现很容易,所以前期可以不惜代价的去补贴,去收购。
但是能源互联网是反过来的,“巨场景、小流量”,即客户的场景是海量的,每个行业可能有几百上千,一个客户内部可能有几十个场景,但是每个场景的共性需求很少,能够有上万就是天量。而且改变客户行为,线上几乎没用,主要靠线下的价值闭环。所以决定了不可能用大规模并购或者补贴的方式去获取,你占一两个所谓的入口,是不可能决胜的。
比如运维服务,我不认为是一个入口,而是成百上千个细分场景。
所以能源互联网的平台化关键,是能否连接足够多的场景,用MVP的方式快速迭代,能够在若干的共性场景里实现O2O的一体化闭环,去带动周边生态的前进。
这是一件极其困难的事情,因为光有线上是远远不够的。某民营能源企业,要搞数字能源平台,发现线下不行,要突破一个行业,就要花大价钱从这个行业挖2-3个专家,然后知道这个行业的需求和痛点,才能出方案,每个方案还得自己去实施,去跟踪。问题是,行业这么多,你请的动几个专家,就算你针对某个行业除了具体方案,每家企业都是个性化,谁每次都能出方案,出了方案谁来交付(交付又是一个海量的业务),交付完了后续的线上线下连接谁来做?都这么做,那么项目成本如何Cover,很多纯粹都成了卖软件模式,和企业初衷——平台化运营又相差甚远。
所以这里面存在巨大的战略和管理鸿沟需要跨越,这些都不是平台本身能解决的。
如果没有阿里铁军,阿里巴巴的软件平台是无用的。
所以BATJ们想用纯线上的轻量化空军作战方式去打,是很难成功的,线下要陆军和海军陆战队,那万一遇到帝国坟场的阿富汗咋办?
君不见,海底捞的第一家门店,张勇在四川简阳开了足足4年,才敢走出四川开第二家门店,就是在打磨自己。
火锅店尚且如何,能源比火锅复杂多了。
所以一切都只是开头,能源互联网也是十年才见小成的,静下心来打磨才是王道,这个行业不缺钱,缺真正耐心跑通新业务模式的项目。未来需要认知、产品、销售、组织、资本多位一体的新打法,还不能急,所以挺难的。
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