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先说个小故事:
某虚拟电厂企业(以下简称A企业),之前估值很高并引入了风投,去年以低于前一轮估值的价格被某国企并购,创始人只能作为二股东。
虽然被该国企并购以后,该企业获得了国企的内部资源支持,但其市场化能力就退化了,企业营收来源相对单一,使得后续的融资和上市存在一定的不确定性。
这可能就是目前虚拟电厂企业面临的三方面困境:
1、总量有限
虚拟电厂目前主流的商业模式,无论是通过电网调度主导的辅助服务市场获得收入,还是通过电网营销主导的需求响应补贴收入。目前能参与的市场份额,与电力市场化交易的总盘子相比,始终是极小的一部分。
以某市为例,今年需求响应补贴总额大概1000多万,活跃的负荷集成商或虚拟电厂运营商大约30、40家,其中还有电网、发电企业下属的能源服务公司作为龙头企业分润,剩下的这几十家(大多数是民企),每家平均大概也就是几十万的收入。
即使某家虚拟电厂企业做到全省运营(该省的电力市场活跃程度已经是全国领先水平),在该业务上的收入乘以十倍,不过几百万。
2、强关系营销
某家虚拟电厂企业,以电网侧共享储能为资源,参与辅助服务市场。拨开其能源大数据平台的面纱,本质上就是若干套大型储能设备参与日前、日内调峰市场进行套利。
该企业坦言:在其业务优势省份,更多的需要和业务管理部门打交道,在辅助服务市场上,百MW级储能资源需要和其他储能项目、水电机组、火电灵活性机组同台竞技,如果不是有很好的客户关系,中标难度不低。
3、马太效应
五大六小发电集团,还是电网企业下属的市场化产业公司(如电动汽车、综合能源公司、工程产业单位),都在参与虚拟电厂相关业务。
无论是资金实力、资源体量、客情关系、政策掌握程度、抗风险能力、业务组合能力等方面,民营虚拟电厂企业并不具备很大的优势。
而这三方面困境,也是电力领域数字化的民营企业困境:
数字化技术如何在能源行业变得更值钱。
比如A企业,一开始也满怀理想,雄心壮志的要以虚拟电厂为载体,开展电力数字化业务。在第一波业务高峰之后,遇到了收入下降、结算迟缓、业务扩展困难等一系列问题,最后不得不以较低估值出售股权。
在收购A公司的国企眼里,数字化技术的估值,远低于前一轮风投机构给出的估值的,潜台词就是:
你没那么值钱,离开了我,你可能都活不下去。
电力数字化主要服务三个环节:发电数字化、电网数字化、用电数字化
对于发电和电网环节的数字化而言,电力数字化更多的是项目型和关系型的销售。
由于发电企业和电网企业自身都有数字化业务团队,所以对民营企业来说,有两种生存模式:
技术优先:在某些细分市场提供技术服务或解决方案产品
服务客户:针对电网和发电的专业管理,提供外包服务
以技术优先为企业战略的民企,在发电和电网环节,要么做不大,要么就是被收购;
以服务优先为战略的民企,哪怕是一些上市公司,其专业地位就是外包单位,而且地位还在不断下降:
从技术服务外包,慢慢变成劳务外包。
这是由发电环节的寡头竞争,和电网环节的自然垄断格局决定的。
虚拟电厂之所以火热,是因为大家都看到一个新的机会:
用电环节的数字化,没有巨头垄断,有充分的想象空间。
但是,想象总是美好的,现实总是残酷的:
如果这个市场很容易进入并且坐大,为什么会轮到民营企业?发电集团、电网企业自有资源如此雄厚,甚至电网企业建立了直达每个企业客户的营销服务渠道,他们难道不想做这个业务?
如果这个环节确实因为某些壁垒,比如业务触达,客户关系,导致上游巨头很难进入,那么本来就在这个环节竞争的玩家,尤其是民营上市公司,为什么没有成气候,比如电力工程、电力设备、售电公司、分布式新能源企业、民营油气公司、甚至一大批企业服务公司?
可能这就是民营企业看似最有机会的,但实际上也是最难的用电环节数字化遇到的困境:
1、终端客户的认知墙
绝大多数企业并不把电力和能源的管理,看得非常重要,所以数字化能发挥的价值非常有限,只限于基础的计量和监控,围绕这个需求的产品和平台已经高度内卷。
作为企业专业服务领域的,面向终端客户的专业能源管理,始终未能成熟。
2、上游企业的进入
能源国企收购A企业,其本质也是为了布局下游业务,甚至作为战略方向。大多数能源国企倾向于自研或者收购,而非采购第三方服务。
但是面对客户的“认知墙”,无论是电网还是发电,旗下的能源服务公司、数字化公司,都无法在体制、机制、技术模式上形成突破。
3、市场意识与市场形态
市场化并不是建一个市场,而是形成以契约精神为基础的,市场体系和市场化产业生态。
电力市场正处于建立市场的初期阶段,其典型特征就是“大交易,小生态”,从交易额度看,电力市场已经渗透到低压工商业用户,但是从市场生态来看,一个省级批发侧市场是“几十家发电企业VS几十家头部售电公司”。
记得一位风险投资的专家说过,美国的互联网生态是专业细分的协作,每家互联网公司专注自己的领域坐大做强,不太去抢别人的生意,中国的互联网生态是赢者通吃,甚至把高利贷和卖菜生意都做了。
市场不成熟,市场意识较低的阶段,是马太效应的赢者通吃,每个环节都不强,逼着头部企业什么都自己做,甚至形成了对非自身企业的深度不信任。
对终端客户来说,这种不信任会极大制约企业能源服务的发展,比如推动了10多年的EMC(合同能源管理产业),至今没有形成巨大的产业,大量EMC企业退出该领域。
从互联网产业的成功经验看,所谓生态,不是利用自身的优势地位,逼着产业链相关企业和你合作,甚至委身于你。而是真正基于“利他”和“开放”,形成共识信任,利益共享的机制,离开这条,任何所谓生态都是假的。
所以,在市场较低成熟度,而且在可预见的未来,不太可能大幅度改变的现在,以虚拟电厂为代表的民营数字化企业,不是要去包装什么虚幻的概念,用补贴扭曲自身定位和能力,而是实打实的做好地面服务,基于细分价值,细分场景的专业服务,突破客户的认知墙,这也是互联网企业,尤其是2B端的产业互联网探索方向。
创业不易,一起共勉。
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