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带你学华为:任正非的学习与“血洗”

2013-12-10 11:45来源:虎嗅网关键词:任正非华为电力通信收藏点赞

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“评价无时不在,无处不在”是怎么做到的?

有人问任正非,你主要干什么?老任回答两个字:分钱。他提出要学索马里海盗,科学解决了合理分赃的问题。人力资源的核心问题是利益,背后其实是评价。如果没有评价,给得越多,员工会越抱怨。但评价又是管人里面最难的,如何评价一个人的潜能、态度、能力、岗位呢?

华为人力资源管理里面最厉害的正是评价体系,叫“评价无时不在,评价无处不在”。今天有岛亲把华为卫生间都拍了照,说华为怎么把每个方面、每个细节都管得那么好,说自己公司卫生间也要有香味,但总是一会儿香,一会儿不香。问题就出在管理不规范。华为会测量,香味多久会散去,都有标准。另外华为司机接人为什么从不晚点?都是做了精密统计研究的。

周其仁批注 2:学华为考评体系,有一点要当心,华为是不是把所有人全纳入考评对象?不是的,凡是市场有价的东西,统统花出去。一个公司对市场信息,尤其是人力的市场价格要非常敏感。公司是市场里的公司,不利用市场系统,把所有人都纳入企业内部管理是会崩溃的。你看奔驰这样的公司,能外包的全部外包,总装都可以外包,最后就是品牌、设计、市场自己做。

什么东西市场结不清楚呢?你看为什么EMT(经营高管)团队要宣誓?我签单给你,单里面有没有回扣,含不含水,这是管理的重点,要考核市场上不容易出价的风险。

一个企业不光老板要舍得给,有时候老板给完,员工并不满意,这是因为你背后缺乏给钱的依据。

任正非说,创业初期,谁干得好谁干得坏,他脑子里清清楚楚。人多了以后,没办法对所有人评价了,没有判断的标准,老板也不敢把权力下放。那时华为内部有种说法,老板就像天上的鸟,越飞越高,老板说的话让人越来越听不懂,下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准,大量新人进来就会稀释公司文化。1996年我们进驻华为后,最有名的就是起草了《华为基本法》,目的就是统一思想,达成共识。

华为的人力资源体系真正建立了一套价值评价体系,解决了价值创造、价值评价、价值分配的机制。学华为学什么?我认为华为背后这套人力资源机制、制度体系是最可学的。

华为从一次创业到二次创业,跟其他企业不一样的地方是,做顶层设计不是简单地摸着石头过河,先把思路捋清楚,我怎么干,分配体系向谁倾斜。现在民营企业面临的最大问题是什么?头痛医头、脚痛医脚,所有的绩效制度、分配体系全是应急的,缺乏顶层设计。

根据本企业特点,未来激励哪些人,分配重心是什么,建立什么样的评价体系来评价他们创造了多少价值,然后怎么进行分配,这是最重要的。

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