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带你学华为:任正非的学习与“血洗”

2013-12-10 11:45来源:虎嗅网关键词:任正非华为电力通信收藏点赞

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华为当年就提出一个评价系统,一个企业价值创造的载体是员工,实际上要从四个方面来看,一个是价值创造的能力,这叫能力评价,然后是在价值创造中的地位,这叫责任与风险承诺,在价值创造中的表现,这是态度,价值创造的结果,这是贡献。依据这四个,建立起企业科学公正的评价体系。能力、责任、态度、贡献究竟怎么考核,这是华为人力资源管理最具有特色的,也最具有操作性的东西。

周其仁批注 3:在华为听课,感受一点,最大的生产力是人,可最难发动的生产力也是人。因为人身上所有的生产力只听他自己的,除非他认同你的目标。如果公司的目标和员工的目标不一致,就是你麻烦的开始。越是市场成功的公司,管理人的挑战越大。

经济学有个概念叫团队生产。如果一个人能扛10斤,5个人扛50斤,这个算术之和不叫团队生产。团队生产一定要有一个增量,企业存在的意义之一就是要解放团队生产力。

一人扛10斤,五个人扛50斤,要老总干嘛?谁为老总付费?五个人扛70斤,用5斤小米请来一位老总,这叫团队生产,否则不如解散公司去搞个体户。现实中,我们很多公司比个体户还差,低于个人算术之和,人们在一起还闹,还给你扯皮捣乱。

现在80后、90后这帮孩子,主意都大得很,麻烦来了,人的个性越强,团队生产越麻烦,除非有更高的团队增量,否则没有办法让人家到公司来工作。

好,麻烦又来了。

这个增量怎么算?你公司有一亿利润,生产部门多大贡献?销售部门多大贡献?传达室多大贡献?5个副总各有多大贡献?团队增量怎么分配到每个成员头上去?这是企业管理最高的学问。任总讲他的工作是分钱,分不好,就有人在团队里搭便车,当所有人都滥竽充数,乐曲就吹不出来了,等发现都晚了。

中国人冲劲是有的,但有了冲劲怎么协调?

我们在团队生产方面特别薄弱,什么道理?传统的小农经济是一家一户的,我们没有庄园,没有一个大团队一起合作、分工的传统。作为中国老总,到哪里寻找团队生产的资源?亲情没用的,中国人也不信教,不像西方中世纪生产规模很小时,就有大学、教会、修道院这种组织。

任正非从哪里学?

第一,学国际大的跨国组织,这一点华为学得非常彻底。下文中彭老师会讲到一个细节,华为内部请客谁付钱?上级付钱。这不是华为发明的,所有的国际大公司都是这样的规定。为什么上级请客,是要保护公司的利益。中国公司通常是办公室主任付钱,马仔和老总一起出去,用公司的钱消费,马仔回来报帐,老总批同意,这个窟窿在中国公司得有多大?

第二,向军队学。军队是在战争环境下用国家强制力造就出来的团队。林彪出山海关3万人,回来100万人,中国人有这个本事。共产党也好,解放军也好,在组织管理上与企业有很大的互通性。

在座企业家年龄不同,做法也不一样,但都要去挖掘你自己的组织资源榜样。要认清中国小农经济两千多年,团队生产上是相对薄弱的,偏偏我们的市场又非常大,商务决定不对,你可能还活得长一点,就怕商务决定对,越对越跟不上,那就死得更快。

任正非的功夫是什么?一手拿单子,一手练队伍,他这两个能力非常匹配。

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