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失败
这些都算不上刘前进遭遇过的最大挑战。2005年,ABB中国研究院正式在北京成立。这是该公司在全球7家研究院中最年轻的一个,但被寄予厚望。最早产生在中国投建全球研发中心的想法始于2002年。当时ABB正遭受着几近破产的厄运,时任董事长杜曼(Juergen Dormann)刚刚兼任CEO,计划大刀阔斧进行改革。杜曼比别人更早认识到,中国市场将成为一条全球化的快车道。苏黎世的决策者们决定不再用传统的扩张主义思维看待中国市场。杜曼为ABB搭建了新的运营框架—市场在哪里,围绕市场的业务单元以及全球性的研发中心、全球性的生产基地和服务团队就要出现在哪里。2004年,杜曼的止血式重组获得成效,连续亏损3年的ABB实现盈利,这其中中国市场贡献巨大。当年10月,杜曼在北京宣布ABB将在中国建立全球研发中心。
刘前进无疑身背压力。而他的窘迫在于,如何让ABB集团认可这支中国研发新军的能力。在最初的几年中,刘和他的团队没少吃苦却收效甚微,做的大多是些技术支持的边缘工作。另一方面,他的团队提出的新课题和新项目屡屡被打回,让其备感挫折。其中有一次惨痛的失败。当时耗费一年半的努力,刘前进信心满满地将一个特高压电网中关键设备“可控高抗”的全新开发方案提交给集团,结果一个老专家回答他:“我们30年前就做出这个设备的样机了。”该方案被认为没有新意且市场价值非常有限。经此一役,刘前进的团队士气跌至谷底。“郁闷到好多同事晚上睡不着觉,身上起癣。”刘的同事—ABB(中国)电力产品业务部高压产品技术中心负责人苏斌告诉《环球企业家》。紧接着就开始人心惶惶,有些同事甚至提出了离职申请。他认为,第一年大家觉得没有太大的成就感,结果第二年还是如此,到第三年恐怕谁都受不了。“那时血气方刚,都想尽早有点成绩。”
刘前进反而冷静了下来。他召集所有人开了一个短暂的会议,谈了自己对此的看法:一个研究型的团队如果没有失败过,那就说明遇到的挑战不够大、团队的创造性不足、风险太低。其次就是做项目要从市场出发,站在客户的角度去考虑,不能单纯地以技术为导向。技术再先进,也需要在适当的时机推向市场。“但恰恰是那个项目使得大家变得成熟起来了。”苏斌长舒一口气表示,这是个重要的转折点。
刘前进和他的团队逐渐摸索出一些经验。他说:“我们开始更多地去分析自己—到底我们的优势在哪,我们为什么要在中国做研发。”结论是,这支中国研发团队的优势就是这帮年轻人,并且有特定的中国市场,这个市场有它与众不同的需求。他们做了一轮新的调研,最终发现了风电在中国的不同之处。例如,风电在中国是大规模、集中式的,而在国外则是分散的、均衡的。他们开始思考这在技术上是否会有什么问题出现。后来,这个“针对大规模风电并网的解决方案”成为他们的一个研究方向。
另一个变化是改变打法。刘前进发现,尽管ABB的产品线是如此之长,但研究绝不能太分散,“我们需要做一个点,把团队攥成一只拳头。”刘说,不然无法跟那些经验丰富、技术成熟的“老大哥们”去拼。
成熟
“我不敢说这个项目得到了全面的认可,只能说这个结果当时是被接受了。”刘虽然出言谨慎,但风电项目最终被ABB集团正式立项意味着,这支年轻的中国研发团队找到了自己的一席之地。做完这个项目后,他们又发现了更多新的问题,“像葫芦藤一样,越扯越多”。刘前进显得很兴奋,他表示,你会发现这是一个领域,而不只是一个课题、一个项目。他认识到,原来这个事情可以这么做—先攻坚到一点后,再逐渐地拓展开来。此后,他们将一些自动化的项目如法炮制并收到奇效。“这样我们也就有了第二个立足点。”刘前进如释重负。
此后,刘带领的团队每年都能不断地产生新的项目。“到了2010年前后,我们一系列的工作就被认可了。”在ABB整个全球研究院当中,中国研究院被认为在大陆风电并网领域处于领先。刘的感受是,作为一个研究院,一定要有自己独特的地方。
刘前进的团队逐渐壮大,ABB中国研究院也随之成为该公司第五大研发机构,刘被任命为ABB中国首席技术官,并直接向ABB集团首席技术官唐维诗(PeterTerwiesch)汇报工作,享有此殊荣的就只有印度研究中心的负责人了。2011年,由中国研发团队参与的机器人(FRIDA)登顶红点设计大奖。“双手臂的设计太让人兴奋了。”刘前进说,单只手臂拥有7轴结构,这意味着它有更强的灵活性和更大的操作空间,可以完成一些更加复杂的动作。另一款自重仅25公斤被称作中国“龙”的小型机器人也是中国研发团队的代表作。刘坦承,自动化不是他所擅长,但是管理方面是共通的。例如要求有侧重点,能够建立核心竞争力。
现在,刘前进把80%的时间和精力花在团队管理上。他需要带领团队继续前进。刘乐于分享,对于任何找上来的问题,他会放下手中所有的事情帮你出谋划策。刘愿意牺牲形象博人一乐,在他作为男一号的公司年会微电影中,刘前进扮演了一名进城打工衣衫褴褛的农民工。刘也乐于接受采访,他希望用自己的故事来影响更多的年轻人投身科研工作,并加入ABB。
刘前进坚信,“好的想法不是通过上网搜文献就能找到的”。他希望营造让新鲜想法不断涌现,不会因为某个人的级别或是资历而被埋没,并且能够高效地执行下去的氛围。他指着旁边一台进口的咖啡机说,这是和瑞士研究院一样的机器。“我不喝咖啡,但是我觉得设置咖啡间的目的是让大伙儿愿意站起来,这样我们可能会聊出一些问题。”刘鼓励交流和沟通、鼓励向别人伸出援手,而不是自己埋头苦干。为此,他还专门在休息区购买了游戏机(X-Box)。更重要的一项举措是,研究院50多名同事以及40多名实习生都可以随时发起一个内部研讨会,2013年这样的会议超过了80场。刘说,在咖啡间和这种临时研讨会上聊出来的项目已经数不胜数。他掏出手机,翻出一个能够检测光亮的APP,对《环球企业家》说:“例如移动互联网。”
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