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1转型战略

核心产业煤电为主转型方向各有千秋

发电央企在确定各自的转型战略中，都无一例外地体现了“电为核心、煤为基础、产业一体化协同发展”的发展思路，当然，由于实际情况不同，各企业转型战略又各具特点，华能致力于打造产业体系，大唐确定了“七大板块”，华电强调煤电路港运配套，国电以新能源为引领，中电投则强调建设产业集群。

2002年电力体制改革后，新成立的五大发电集团基本上都只有单一发电业务。对于他们而言，进行战略转型，就意味着必须走出单一发电业务的小圈子，向上下游甚至更广阔的经济领域拓展。

之所以五大发电集团集体将转型的方向确定为“综合性能源集团”，无外乎电力企业本身即具有的能源企业属性，且作为二次能源的电力与上下游其他能源产业有较大的关联度，向上游一次能源及下游能源转化及深加工进军具有良好的基础，经营风险较少。

对于发电央企的这种转型，能源专家林伯强认为，最主要的原因是为了突破煤炭企业的约束，而转型的方向将主要是向上游煤炭进军。

对发电央企而言，零星渗透其他产业尚可，如果想发展成主业，则必须征得国资委同意。2008年以来，国资委陆续为发电央企增加“与电力相关的煤炭等一次能源开发”的主业，则为发电央企向综合能源企业转型铺平了道路。

也正因为如此，各大发电央企在确定各自的转型战略中，都无一例外地体现了“电为核心、煤为基础、产业一体化协同发展”的发展思路，手段则是通过新建和“收购、兼并、重组”等资本运作手段，不断进入新的发展区域，不断延伸产业链，逐步向综合性能源集团迈进。

尽管由于主业范畴的相似，转型战略有趋同之处，但具体到不同的发电央企，其转型战略又各有自己的特点。

作为五大发电规模之首的华能集团，其坚持“综合实力行业领先”的发展方向，致力于建设一个以电为核心、煤为基础、金融支持、科技引领、产业协同的具有国际竞争力的综合能源集团。在其2011年的工作会议上，华能集团总经理曹培玺再次重申了这一战略定位：“坚持‘电为核心、煤为保障、金融支持、科技引领、产业协同，把华能建设成为具有国际竞争力的世界一流企业’”。

更具体的转型战略表述为“围绕电力核心产业，积极开发煤炭资源，统筹发展以煤炭物流为主的交通运输产业，努力提升煤炭协同率和电煤自供率。加强产融结合，发挥金融支持作用;加快科技等新兴产业的培育，构建协同高效的产业体系。”可以看出，在华能集团的转型战略中，最终的目标是打造一个“产业体系”。

大唐集团的转型战略分成两步走，到2015年成为具有较强发展能力和赢利能力的国内一流能源集团;到2020年成为以发电为主导、产业链完整、具有较强国际竞争力和可持续发展能力的国际一流能源集团。

大唐集团总经理陈进行在其2011年工作报告中，进一步阐述了这种转型战略：按照“电为基础、多元经营，七大板块、协调发展”的方针，着力创新发展思路和发展模式，实现发展战略第三阶段第一步目标——成为国内一流综合能源集团。

可以看出，大唐集团的转型重点在“七大板块”，即电力、煤炭、煤化工、金融、科技、物流、国际业务。

华电集团的转型战略为“坚持电为主体、煤为基础、产业协同，坚持优化结构、建并结合、内外拓展，努力把公司建设成为以电为主的国内一流能源集团。”

华电集团总经理云公民在2011工作会议上，明确指出了“十二五”战略转型思路——进一步打造以发电为主体、煤炭为基础，金融、工程技术四大产业板块协同发展，规模效益兼备、煤电路港运配套的能源产业体系。

国电集团的转型思路确定为“以大力发展新能源引领企业转型作为战略方向，以建设创新型企业为战略保障，不断提高经济效益、综合实力和清洁发展水平，加快建设国内一流的综合性电力集团。”其转型产业确定为煤炭、科技环保、金融、物资物流、煤化工、电厂资源综合利用等。

中电投集团总经理陆启洲在2011年工作会议上，提出了到2015年集团公司要基本完成战略转型的时间表。其转型战略核心为建立三大业务板块、六大产业集群和跨区域煤电联营格局，成为结构更合理、各板块更强更优、协同效益更显著、资源配置更高效的综合能源集团。

中电投最具特点的三大业务板块即电、煤、铝，产业集群即蒙东、贵州、宁东、黄河、新疆、黑龙江六大产业集群，据悉，2010年蒙东、青海、贵州、宁夏产业集群利润总额占其全部盈利单位利润总额的74%。重要程度可见一斑。

通过比较我们可以发现，由于企业实际不同，发电央企转型战略又各具特点，华能致力于打造产业体系，大唐确定了“七大板块”，华电强调煤电路港运配套，国电以新能源为引领，中电投则强调建设产业集群。

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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