火电行业深陷“寒冬” 扬州发电独善其身与优秀同行

扬电公司是一个具有五十多年历史的老国企，其机组容量、发电规模在江苏电网不占竞争优势，两台220MW机组，一台作为句容“上大压小”容量关停，一台处于备用状态。两台330MW机组处于盈亏边缘。就是这样一个看似“弱小”的企业，却座拥集团公司着批优秀发电企业、先进企业、四星级企业等重量级荣誉，被喻为系统基层发电企业一面先进的旗帜。

目标引领

扬电公司是一家50多年历史的老国企，人员历史包袱重、设备缺乏规模优势。客观条件注定了扬电公司在突破困境、扭亏增盈、保持队伍稳定上的难度比同行更大、挑战更多。在激烈的市场竞争中，扬电公司能够越过激流险滩，是幸运之神的垂青，还是特殊力量的支撑?为此本刊记者专门采访了扬电公司总经理孙志宏。

记者：在煤价飙升、火电经营风险不断加剧的不利形势下，扬电公司能够在市场的风尖浪口站稳脚跟，取得令同行瞩目的业绩，请问，是扬电公司是依靠什么战胜了一个又一个困难?

孙志宏：目标是引领员工前进的灯塔，它能使员工信心满怀、斗志昂扬，让企业充满生机和活力。从加入华电集团公司起，扬电公司就高标准地锁定“国内先进，国际一流”的企业管理目标。在这一目标引领下，扬电公司大力推进制度建设，全面升级基础管理，实现了管理从粗放到精益、由开放到闭环，推动了安全生产、经营管理、队伍建设等各个方面不断创新突破。

将一个“起点高、业绩优、形象好”的企业带好，始终是我们领导班子面临的首要课题。集团公司“价值思维”理念推出后，我们加强学习，审时度势，提出了“管理一流，指标先进、效益显著、和谐发展”的奋斗愿景。无论作出决策、部署年度目标任务，还是推动管理制度创新，都以此为基本原则。新的愿景，充分反映了扬电公司人企共进，和谐发展的强烈愿望，激励广大员工自我加压，看高一线、往前一步，自觉承担责任，主动想事干事。集团公司新的发展战略和江苏分公司发展战略规划纲要推出后，我们加强对江苏经济发展和电网结构的研究，围绕“转方式、调结构、推创新、提效益，”及时制订出台了扬电公司“128”五年发展规划，明确了要在五年时间内，发电装机容量重返100万千瓦以上，年度目标利润达到2亿元，资产收益率达8%。围绕愿景的实现，公司展开了一系列的前期工作，取得了阶段性成果。“128”五年发展规划，不仅关涉企业的可持续发展和十六字奋斗目标的实现，而且直接关系到员工的切身利益，凝聚着企业和员工共同的希望和未来，不断给予员工同舟共济、共渡难关的精神动力。为了目标的早日实现，广大员工拧成一股绳，劲往一处使，始终保持着一股闯劲、一种拼搏精神，在“固安全、争效益、求发展、强素质、促进位”等方面，努力创新创优、攻坚克难，积极为发展创造良好的内部条件。

记者：扬电公司作为一家老企业，现有机组主要指标水平，与新建电厂大机组的能耗相比，弱势特征明显。在火电企业普遍亏损的情况下，扬电公司连续盈利的方略是什么?

孙志宏：这几年，扬电公司生产经营面临的困难前所未有，这既有历史遗留的原因，但更多的是来自国家政策的调整和市场显著变化的挑战。可以这么说，其他单位有的困难扬电公司几乎都有，此外，扬电公司还有许多别的单位所没有的特殊困难。

对于像扬电这样的老企业，唯有发展才能解决根本问题。大机组的效益和成本竞争优势是最直接和显而易见的，然而它并不是一蹴而就的，受国家电源政策、地方发展规划和厂际竞争激烈等因素的制约，需要一个漫长的过程。争取项目发展，毕竟只是少数人用得着力的事情。我们不能坐等项目发展解决问题。远水解不了近渴，内涵式发展才是企业解决实际困难最现实、最有效的手段。我们在全力争取项目突破的同时，将员工发动起来，通过内挖潜力增效、外抓市场开源，促进精细化管理向精益化转变，推动扬电公司在煤炭与电价形成剪刀差的恶劣经营环境中连续创出利润。

根据集团公司管理创新活动要求，结合星级发电企业创建，扬电公司大刀阔斧地推进管理制度创新，大力倡导市场化的业绩导向，建立覆盖全员的绩效管理办法，推出专项绩效管理。运用现有工资存量实现员工利益的再分配，将全员的薪酬分配与年度目标利润和部门、班组以及个人的工作实绩紧密挂钩，进一步深化全过程、全方位、全要素的对标管理和全面预算管理，激励员工向管理要效益、向市场要效益、向技改要效益。扬电公司创五星级企业的最大制约，就是33万千瓦机组整体能耗相对较高。针对机组能耗上的先天不足，我们贯彻江苏分公司成本领先经营战略，加强与科研院所合作，强化机组节能评价，加大节能技改，向科技创新求降本要效益。2010年，6号机组汽轮机汽封轴封改造超过了降5克煤耗目标。今年，我们把思路放得更宽一些，争取下半年在7号机组大修中实施整体优化技改项目，力争使33万千瓦机组煤耗达到320克/千瓦时，将其打造成集团公司技改的示范项目。

记者：扬电公司各项成绩的取得离不开一支优秀的干部员工队伍，他们是扬电公司的宝贵资源。请问扬电公司在加强干部员工建设方面有哪些独到的做法?

总经理孙志宏：在扬电公司一次次攻坚克难中，让我最感动，也最让我最值得骄傲的是我们有一支特别能战斗、特别能吃苦、特别能奉献的队伍。我们始终把建设好干部员工队伍，打造一支“思想觉悟高、技术业务优、大局观念强、团结协作好”的优秀团队放在重要位置。通过学习型企业创建、企业文化熏陶、开展各种形式的岗位练兵比武，努力为干部员工创造各种锻炼成才的机会。曾有业界同仁表示不理解，但是我们笃信：?只有干部员工优秀，企业才会先进。在提高全员素质的同时，我们先后出台了一系列加强干部员工队伍管理的创新举措，完善了以业绩为导向的选人、用人机制。健全完善了干部绩效考评体系。每年根据业绩考评，对中层干部、管理人员进行约谈。岗位动态管理机制，让干部员工真切感受到压力与动力同在、挑战与机会同在、付出与收获同在。促进中层干部主动思考、靠前指挥，团结带领员工争创佳绩。也充分调动起员工成才建功、争作贡献的积极性。

记者：刚才您说，对于老企业，唯有发展才能从根本上改善经营状况，解决可持续发展和创造可持续价值的问题。请问，扬电公司在发展上采取了哪些举措，并取得什么样的效果?

孙志宏：项目发展事关企业和员工的前途命运，是扬电公司的“生命工程”，也是江苏分公司“718”发展战略目标的重要组成部分。在集团公司、江苏分公司的领导下，我们始终把推进发展作为第一要务。考虑到古城扬州是联合国人居环境奖城市的特殊地理环境，以及火电项目审批难度逐年增大的情况下，我们把握工作节奏，适时调整策略，顺应国家能源政策变化，把握江苏省“气化江苏”的战略机遇，加强新能源发展的调研，努力寻求差异化发展，迅速开展了3×40万千瓦(9F级)燃机项目前期工作，目前，已取得中石油年供给9亿立方天然气的承诺函。两台(9F级)燃机已纳入江苏省“十二五”能源发展规划。现在，我们正在争取项目方案尽快完成初可研审查，上报国家能源局。此外，我们积极拓展周边新能源项目，维扬经济开发区等分布式能源项目已经被省能源局作为省内惟一项目，上报国家能源局，争取成为国家级示范项目。

之二：

经营转型

燃煤价格高企不下，对于深陷火电行业“寒冬”，装机容量和煤耗指标无优势而言的老发电企业而言，无疑是雪上加霜。扬电公司两台容量最大、能耗最低的33万千瓦机组，在60万千瓦以上机组占主力的江苏电网中，显得有些势单力薄。在亏声一片的局势中，扬电公司又如何能够幸免?

然而，扬电公司却持续从冰冻的市场挖掘出一框框“真金白银”：2009年实现利润7282万元、2010年实现利润4031万元。独善其身的背后，是以创造可持续价值理念为主线，看结果的市场化业绩导向，灵活性的市场化经营策略，重过程的市场化精细运作，推动了从生产型向经营型“转身”。

思想变频：点燃“新引擎”

面对举步维艰的经营形势，是逆势图强?还是激流而退?关键时刻，扬电公司领导班子“化被动为主动，保持先进不动摇”的高瞻定调，为彷惶中的扬电人指明了方向，增添了信心。通过加强对集团公司决策部署和华润调研报告的学习研究，扬电公司领导班子深刻认识到，“外部环境无法改变，要使企业从亏损的泥潭中止步转身，便只有从内部寻求突破，在不可能中实现可能。”

思路决定出路。扬电公司把打开各项工作新局面，挖掘干部员工创新创优创效潜力的突破口首先放在打破干部员工思想禁锢和机制障碍上。在加大宣传引导的同时，多方调研，广泛论证，及时推出体现价值思维和创造可持续价值理念要求，责、权、利相统一的《扬电公司绩效管理办法》。“月度管常规、季度管重点、年度管目标、专项管贡献”的绩效激励新机制，以“论业绩说话、看结果奖惩”的市场化业绩导向，促发干部员工在短时间内“思想变频”，点燃了攻坚破难的新引擎。

…全年没有“四管”泄漏原因造成非计划停运，奖励锅炉分部18万元和总经理特别奖励…以区域内同类型电厂先进指标为标杆的《燃油考核办法》《指标考核细则》《脱硫指标奖惩办法》等“一缆子”专项绩效考核制度紧锣密鼓地推出。