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谁是真正的CIO?

CIO具体含义是：“负责制定公司的信息政策、标准以及程序的方法，并对全公司的信息资源进行管理和控制的高级行政管理人员。”

我国正式提出“CIO”的概念，是在2007年发布的《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》中。该文件提出要设置CIO职位，目的是：“为加强企业信息化工作的组织领导，挖掘企业信息资源、制定企业信息化战略、为企业信息化布局、评估信息化价值等。”

据调查，在我国，信息主管的职位以及信息化工作的设置一般有几种模式：

第一，信息化工作归办公室主管，这多表现在政府机关中。因为有些政府机关的业务与信息化结合不紧密，多为OA等系统，办公室专门负责“杂事”，所以，信息主管放在这里顺理成章。

第二，信息化工作专门归某个专业部门管。这个部门通常被叫做信息中心、技术部、电脑部等，不一而足。信息主管也被叫做信息主任，这是最为普遍的岗位设置。

第三，信息化工作归某个部门分管，通常放在财务部门、人力资源部门下。这些部门有一定的权力，可迅速调集资源，利于实施，其中以财务部门居多。

第四，信息化工作成立专门的组织，CIO有名有分，大部分是主管业务的领导或者专门负责信息化的领导，在集团中有一定的位置。

在以上四种模式中，无论是哪一种形式的信息化工作和信息主管，关键要看机构(企业、单位、公司)业务与信息化的结合程度。如果“一把手”重视信息化，或者是单位的业务过多依赖信息化，那么信息主管的地位就高。反之，如果信息化可有可无，CIO也就无关紧要。

把握这一点，基本就能看出我国CIO的生存状态。

有一位CIO说过：“中国CIO的生存状况其实是千差万别的。大多数CIO可能是凑合着过，所以并没有什么不安。有具体项目逼的，会感觉压力;如果自己又有责任感、有事业心的，便会感到很大的压力;如果单位的业务与信息化紧密联系的，那就有风险了，压力会很大。”

而以我们的观察，以制造业为主的“传统”企业中，由于在市场压力下，信息化能提升企业竞争力，为企业创造价值，所以CIO还具有一定的位置。

美特斯邦威集团副总经理王泉庚提出了“中国特色CIO”概念，这是Communication(沟通)、Integration(集成)和Orgnization(组织)的统一体：“做好这份工作最重要的一点就是要有坚定的信心，CIO一定要相信自己做的事情对企业是有价值的，做不成功的原因只是方法不到位而已。”

从本报多年对众多CIO的采访中也不难看出，CIO究竟要怎么做，会不会有一定的位置，成为“真正的CIO”，关键还要看为机构做了什么;其次要看在具体环境下，结合“制度、职场压力、办公室政治、人情世故、项目”等等，方能找到自己的一席之地。

跨组织的协调是令许多CIO最头疼和无奈的事。来自体制的条条框框是CIO的“天花板”，不仅制约着CIO的发展，还限制了CIO的“势力范围”。

体制“天花板”能把体制怎么着?

面临退休的老古最近怨气颇深。作为一名在行业里混了20多年的CIO，忽然调离了岗位让他很不痛快。

“就像一个屁那样把我给放了。”在电话里和同行交流时，老古直言不讳，不复以前的小心谨慎，而是自嘲地说：“退休了，什么话都敢说了。”

新来的CIO不是技术专家，不是科研人员，更不是信息化专家。“把他调过来做信息中心主任，莫名其妙。”老古大声说，“不过，既然领导决定了，我们就要支持。可新来的主任上任1个多月，也不和我们见面，也不交接工作，底下的小青年都在问，接下来该怎么办。”

老古说，单位的信息化建设，是自己带领团队白手起家，摸索着做起来的。现在，单位的信息化基础已经打好，基础平台也搭好了，并得到外界的认同，引领了行业的信息化方向。可在内部，信息化工作反而没有得到重视，“墙内开花墙外香”。思前想后，老古终于想通了：关键是领导不重视信息化，他们需要信息化作为政绩工程时，就会重视;不需要信息化时，就会一脚踢开。

另外还有一个重要原因是，“我们信息化工作者不知不觉“捞过界”，太喜欢从业务角度考虑问题，把业务的事情包揽自己做，这让业务部门无事可做，自然引起他们的反感。”老古说，CIO应该从业务角度出发，为业务服务。但在体制之下，每个部门就是一个小利益集团，信息化一不小心就会触动他人利益，这是CIO最“犯傻”的地方。

如果抛开老古退休CIO的身份，他对CIO压力的阐述不无道理。在体制内，CIO的“天花板”，有的来自岗位，有的来自级别，有的来自内部阶层。这些条条框框制约着CIO的发展，限制CIO的“势力范围”。反观被媒体誉为“电子政务第一CIO”的海关总署杨国勋，退休之后，又被海关总署返聘，担任顾问角色，为信息化继续出谋划策。他的这个案例，也说明在制度之下，有能力的CIO一样可以发挥余热，不能让数年培养出来的精英，就如老古那样，轻而易举地流失了。

“这不知道是我个人的悲哀还是信息化的悲哀。”老古担心，人走茶凉之后，一辈子心血所建成的信息化平台会用不起来。毕竟，在他所在的行业，没有信息化，行业依旧可以运转，而领导们似乎也没希望通过信息化方面树立政绩工程。

无奈的责任

“跨组织的协调让我最头疼、最无奈。”在接受《计算机世界》记者采访时，北京某三甲医院信息中心王主任脱口而出。

随着医疗改革信息化的推进，医保系统越来越强大，医院都离不开该系统。但是，医保中心就如强势的“婆婆”，医院就像是敢怒而不敢言的“小媳妇”，任何一家医院都不敢得罪医保，都要对医保中心毕恭毕敬。在大多数医院实施医保系统的过程中，医院的信息主管都感觉很痛苦、很窝火，却又很无奈。

“就技术方案而言，我们都觉得不合理。可当初他们做方案时，从来没有征求过我们的意见，而是直接把成型的方案放在这里，又让我们维护。”王主任解释说，对于医保联网，医院举双手赞同，毕竟每年可以带来上千万元的效益。但对医保目前的系统，他们却“无能为力”，医院只能听从号令，没有任何发言权，谁让自己是“小字辈”呢。

医保实时结算的背后需要通过信息系统将医院与医保中心对接起来。与组织内部的信息化建设相比，跨组织的信息化建设往往尤其困难。从方案来说，医保是中心，它们在医院安装前置机(单机)，所有的前台要用这个前置机交换。而且前置机全都是单机，没有双机热备方案，两个前置机服务器相互切换要15分钟。这意味着，医院的网络成为医保数据能否实时成功上传的关键，稳定性较差。

所以王主任说：“前置机是医保中心网络的延伸，一旦出现问题，医保中心不检讨自己架构的问题、不检讨自己安全性的问题，只是埋怨我们。我们只能听从“恶婆婆”的数落和患者的埋怨，我们夹在其中两头受气。”

在他看来，医院只要把医保中心关联的费用传上去，并保证数据符合技术规范和标准就行，医保的系统完全没有必要延伸到医院内部、延伸到医生。这主要因为医保对医院内部的业务流程并不了解。

而每当出现问题时，负责医保系统维护的公司又推三阻四，不愿意到现场维护，并说是“医院网络的原因”。这种做法更令王主任头疼，“由于不是我们的维护公司，我们并不能对其指手划脚，只能用自己的技术力量迅速解决问题。”

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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