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谁是真正的CIO?
CIO具体含义是:“负责制定公司的信息政策、标准以及程序的方法,并对全公司的信息资源进行管理和控制的高级行政管理人员。”
我国正式提出“CIO”的概念,是在2007年发布的《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》中。该文件提出要设置CIO职位,目的是:“为加强企业信息化工作的组织领导,挖掘企业信息资源、制定企业信息化战略、为企业信息化布局、评估信息化价值等。”
据调查,在我国,信息主管的职位以及信息化工作的设置一般有几种模式:
第一,信息化工作归办公室主管,这多表现在政府机关中。因为有些政府机关的业务与信息化结合不紧密,多为OA等系统,办公室专门负责“杂事”,所以,信息主管放在这里顺理成章。
第二,信息化工作专门归某个专业部门管。这个部门通常被叫做信息中心、技术部、电脑部等,不一而足。信息主管也被叫做信息主任,这是最为普遍的岗位设置。
第三,信息化工作归某个部门分管,通常放在财务部门、人力资源部门下。这些部门有一定的权力,可迅速调集资源,利于实施,其中以财务部门居多。
第四,信息化工作成立专门的组织,CIO有名有分,大部分是主管业务的领导或者专门负责信息化的领导,在集团中有一定的位置。
在以上四种模式中,无论是哪一种形式的信息化工作和信息主管,关键要看机构(企业、单位、公司)业务与信息化的结合程度。如果“一把手”重视信息化,或者是单位的业务过多依赖信息化,那么信息主管的地位就高。反之,如果信息化可有可无,CIO也就无关紧要。
把握这一点,基本就能看出我国CIO的生存状态。
有一位CIO说过:“中国CIO的生存状况其实是千差万别的。大多数CIO可能是凑合着过,所以并没有什么不安。有具体项目逼的,会感觉压力;如果自己又有责任感、有事业心的,便会感到很大的压力;如果单位的业务与信息化紧密联系的,那就有风险了,压力会很大。”
而以我们的观察,以制造业为主的“传统”企业中,由于在市场压力下,信息化能提升企业竞争力,为企业创造价值,所以CIO还具有一定的位置。
美特斯邦威集团副总经理王泉庚提出了“中国特色CIO”概念,这是Communication(沟通)、Integration(集成)和Orgnization(组织)的统一体:“做好这份工作最重要的一点就是要有坚定的信心,CIO一定要相信自己做的事情对企业是有价值的,做不成功的原因只是方法不到位而已。”
从本报多年对众多CIO的采访中也不难看出,CIO究竟要怎么做,会不会有一定的位置,成为“真正的CIO”,关键还要看为机构做了什么;其次要看在具体环境下,结合“制度、职场压力、办公室政治、人情世故、项目”等等,方能找到自己的一席之地。
跨组织的协调是令许多CIO最头疼和无奈的事。来自体制的条条框框是CIO的“天花板”,不仅制约着CIO的发展,还限制了CIO的“势力范围”。
体制“天花板”能把体制怎么着?
面临退休的老古最近怨气颇深。作为一名在行业里混了20多年的CIO,忽然调离了岗位让他很不痛快。
“就像一个屁那样把我给放了。”在电话里和同行交流时,老古直言不讳,不复以前的小心谨慎,而是自嘲地说:“退休了,什么话都敢说了。”
新来的CIO不是技术专家,不是科研人员,更不是信息化专家。“把他调过来做信息中心主任,莫名其妙。”老古大声说,“不过,既然领导决定了,我们就要支持。可新来的主任上任1个多月,也不和我们见面,也不交接工作,底下的小青年都在问,接下来该怎么办。”
老古说,单位的信息化建设,是自己带领团队白手起家,摸索着做起来的。现在,单位的信息化基础已经打好,基础平台也搭好了,并得到外界的认同,引领了行业的信息化方向。可在内部,信息化工作反而没有得到重视,“墙内开花墙外香”。思前想后,老古终于想通了:关键是领导不重视信息化,他们需要信息化作为政绩工程时,就会重视;不需要信息化时,就会一脚踢开。
另外还有一个重要原因是,“我们信息化工作者不知不觉“捞过界”,太喜欢从业务角度考虑问题,把业务的事情包揽自己做,这让业务部门无事可做,自然引起他们的反感。”老古说,CIO应该从业务角度出发,为业务服务。但在体制之下,每个部门就是一个小利益集团,信息化一不小心就会触动他人利益,这是CIO最“犯傻”的地方。
如果抛开老古退休CIO的身份,他对CIO压力的阐述不无道理。在体制内,CIO的“天花板”,有的来自岗位,有的来自级别,有的来自内部阶层。这些条条框框制约着CIO的发展,限制CIO的“势力范围”。反观被媒体誉为“电子政务第一CIO”的海关总署杨国勋,退休之后,又被海关总署返聘,担任顾问角色,为信息化继续出谋划策。他的这个案例,也说明在制度之下,有能力的CIO一样可以发挥余热,不能让数年培养出来的精英,就如老古那样,轻而易举地流失了。
“这不知道是我个人的悲哀还是信息化的悲哀。”老古担心,人走茶凉之后,一辈子心血所建成的信息化平台会用不起来。毕竟,在他所在的行业,没有信息化,行业依旧可以运转,而领导们似乎也没希望通过信息化方面树立政绩工程。
无奈的责任
“跨组织的协调让我最头疼、最无奈。”在接受《计算机世界》记者采访时,北京某三甲医院信息中心王主任脱口而出。
随着医疗改革信息化的推进,医保系统越来越强大,医院都离不开该系统。但是,医保中心就如强势的“婆婆”,医院就像是敢怒而不敢言的“小媳妇”,任何一家医院都不敢得罪医保,都要对医保中心毕恭毕敬。在大多数医院实施医保系统的过程中,医院的信息主管都感觉很痛苦、很窝火,却又很无奈。
“就技术方案而言,我们都觉得不合理。可当初他们做方案时,从来没有征求过我们的意见,而是直接把成型的方案放在这里,又让我们维护。”王主任解释说,对于医保联网,医院举双手赞同,毕竟每年可以带来上千万元的效益。但对医保目前的系统,他们却“无能为力”,医院只能听从号令,没有任何发言权,谁让自己是“小字辈”呢。
医保实时结算的背后需要通过信息系统将医院与医保中心对接起来。与组织内部的信息化建设相比,跨组织的信息化建设往往尤其困难。从方案来说,医保是中心,它们在医院安装前置机(单机),所有的前台要用这个前置机交换。而且前置机全都是单机,没有双机热备方案,两个前置机服务器相互切换要15分钟。这意味着,医院的网络成为医保数据能否实时成功上传的关键,稳定性较差。
所以王主任说:“前置机是医保中心网络的延伸,一旦出现问题,医保中心不检讨自己架构的问题、不检讨自己安全性的问题,只是埋怨我们。我们只能听从“恶婆婆”的数落和患者的埋怨,我们夹在其中两头受气。”
在他看来,医院只要把医保中心关联的费用传上去,并保证数据符合技术规范和标准就行,医保的系统完全没有必要延伸到医院内部、延伸到医生。这主要因为医保对医院内部的业务流程并不了解。
而每当出现问题时,负责医保系统维护的公司又推三阻四,不愿意到现场维护,并说是“医院网络的原因”。这种做法更令王主任头疼,“由于不是我们的维护公司,我们并不能对其指手划脚,只能用自己的技术力量迅速解决问题。”
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