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正如王主任所说,如果所有医院的关联系统都采用这种模式,那么医院的CIO只有痛苦,没有快乐。
CIO不仅要讲技术,更要讲策略。成功之前总有寂寞和荒凉,不管是妥协还是强硬,都是忍耐的表现。
业务“修行者”在忍耐中生存
联邦家私CIO邹小川近日比较忙,他忙于消除企业的信息孤岛。这是一个严重的问题,必须马上解决。
之前,他采购了某IT厂商的所谓集团化管理软件,但该软件并非真正的集团化软件,在数据写入数据库的过程中,发生过问题。现在,该软件需要升级到最新版本,真正实现企业间的关联交易、做到多角贸易,可让公司轻松管理,实现业务集中。让订单、物流、财务等所有信息都能在这个平台上实现。
联邦家私的总部位于广东佛山,生产基地分布在山东和广东,全国有上千家销售店。如何加速物流,一直成为联邦家私重视的问题。邹小川也将物流看做是企业的核心竞争力。
由于他一直从事信息化工作,又是公司的独立董事,所以,推行信息化并没多少障碍。“做CIO重要的是平衡,面对冲突要妥协。”邹小川说,CIO要注意自己的领域,多关注自动化方面,要提高工作效率。而这些考虑都要基于企业战略层面的。
其实,每一个企业的核心竞争力不同,导致CIO的注意力也不一样。联邦家私尽管是制造业,但邹小川并不是把制造当做核心竞争力,而是把快速供应链当做竞争力,这也决定了他一直关注企业内部物料加工、生产运行以及企业外部商品流动、回款的速度等。
“CIO的角色是要把信息技术与业务结合起来,填补企业间业务与技术的鸿沟,如同修路。”邹小川认为,作为一名IT经理人,需要将IT透明化运作,杜绝企业内寻租。一般而言,变革来自企业周围,CIO需要打造一个平台,提升企业的竞争力,将销售、采购等多方面纳入到平台中,从而能符合企业的战略,达到管理上的目标。
“CIO要懂得处理局部性的问题,要学会忍耐。”实际上,CIO要讲究一些策略,不能太高调,要做改革的受益者,而不是充当改革成功之后的失败者。邹小川总结说,要从老板的角度考虑问题,通过老板寻找解决问题的办法。从效率来说,这是有一定道理的。
一个利好消息是,联邦家私的新总裁比较重视数字化管理,这意味着将重视信息化工作,也意味着邹小川的职业空间又将得到进一步的提升。
做强硬CIO
老黄是一家制造企业的CIO,用他自己的话说,干上CIO的工作,“是党的安排,组织的安排。”
来到现在工作的这家制造企业之后,老黄首先在技术中心工作,然后到了一家子公司担任总经理,之后到柳工股份负责销售工作,对信息化认识的提升贯穿他的整个工作之中。在他负责销售期间,销售公司使用信息技术部和一家大学联合开发的软件,来管理公司的销售工作。这套软件对销售计划的制定、销售流程、库存管理、销售结算业务、客户结构的分析等都有很大帮助,公司销售量从2002年的2000多台上升到2005年的1.6万台。这让老黄对信息化的认识有了进一步的深入,“IT是企业发展的战略支撑,是企业发展核心竞争力之一。”
2005年,老黄离开销售公司,开始分管企业信息化工作。他认识到信息化的阻碍之所在,提出真正制约信息化发展的是观念的转型,要通过先进的手段来推进变革。他曾说过:“要将信息化被动地支撑企业发展转变为主动地提升管理,IT部门的员工以及业务部门的关键人员都要成为管理和信息的专家。”这在当时却被当做大话遭到同事的取笑。
老黄记得,当公司下属的配件工厂上线ERP时,员工怨声载道。“系统界面不友好、操作繁琐”等抱怨响成一片,系统推进不下去,眼看就要失败了。老黄深深明白,并不是系统有问题,而是人的观念在作祟。他当机立断,采取了一系列强硬的措施不配合的话先撤换部门经理,员工全部重新考试,不合格的全部待岗,两次考试不合格的就下岗。
如今,再没有人讲过IT系统不好,即使出现问题,也先从自身找起;员工的信息化水平也越来越高,给企业带来的效果越来越显著。“如果没有信息化的支持,我们很难准确观察并应对市场的变化,更谈不上具备和国际一流企业同台竞技的能力。”老黄感慨地说。
大多数CIO都从技术层面考虑问题,但信息化难免触及方方面面的利益,因此在企业政治中,CIO很难幸免。
办公室“政治家”令人恨得牙痒痒
老韩属于空降的CIO,CEO亲自出马请他来建设ERP。该企业是国内服装行业的龙头,仅在服装纺织行业一年的销售额就达到80亿元。如此庞大的集团必定关系复杂。老韩实施的信息化平台,要达到信息共享和信息集中,必然会触动遍及全国100家分公司、400家自营专卖店、2000家商业网点的利益。
“我是铁腕CIO,在执行信息化时,除了强硬之外,也要讲究策略,应对办公室政治。”老韩说,他首先自己清廉,不触及任何财务方面的东西,让他人无把柄可抓;其次,他拉近与CEO的关系。时常没事去CEO的办公室坐坐,聊聊天,中午吃饭也在一起。老韩就想表明这个态度:“CEO整天都与我在一起,想搞我,没门。”
之前,该服装企业也有信息系统,安装在所有专卖店。但一些分公司在统计辖区内专卖店时,并不将销售数据实时输入到系统中。这是为什么?原来,按照行业的规则,每过一段时间之后,各地上月库存服装将做降价处理,以减轻库存压力,回收资金。如果分公司将当月部分销售的服装信息滞后,非要等到打折季节当做库存产品上报,那么,分公司不但完成了销售指标,自己也存有小金库。
老韩很快发现了这种小伎俩。他上报给CEO,要求数据实时输入,上传到总部。CEO也明白,各地分公司的负责人均是“七大姨八大姑小叔子大舅子”的关系,关系复杂,很难撼动。老韩汇报说,如果不能把系统实时上报,实施的ERP没用。虚假数据也会影响设计师的判断,误以为某款产品在某段时间销售好。
后来,CEO发布公告,要求所有数据实时传输,但对回笼资金“睁一只眼闭一只眼”,并不要求实时到账。
老韩还建议老板,将各地区负责人轮换,这样可防止腐败,防止他们培养各地势力。老板也听从了该建议。于是,对老韩这个外来者,每个人对他“恨得牙直痒”,因为他推行的信息化损害了他们的利益。但由于老韩善于把握自己的位置,又与CEO走得很近,没人能把他怎么样。
老韩坦言,作为CIO,他已经尽力尽责了。信息化发挥了原本的作用,他也做到了将库存从5亿元降低到1亿元的承诺。而对其他问题,他无能为力。他的总结是,对于办公室政治,需要巧妙应对。CIO也是打工仔
2005年,王甲佳被温州某纸业公司高薪聘请为CIO,他也踌躇满志,主动迎接业务挑战。这家造纸企业是温州的龙头企业,年销售额达到3亿元,利润1000多万元。王甲佳出任CIO的时候,正是该企业从制造型企业向服务型企业转变的关键时期,迫切需要信息系统为这种变革提供基础,也需要王甲佳来重塑企业业务规则。
听闻要空降一位CIO,公司里人人都猜测他一定“呆不久”。而王甲佳一上任,就像个学生一样,每天拿着纸笔深入到车间和业务部门,逢人便聊,还将谈话内容记下来。
在第一轮信息化平台选型中,由于没有现成的标准化软件可用,王甲佳便与供应商商量,为企业量身订做了一套系统,还给软件供应商写了长达1.3万字的平台软件经营策略建议书。但尽管如此,这次尝试还是失败了。究其原因,是“支持人员头脑中根深蒂固的MRP逻辑,无法适应我们公司的业务现实。”一位参与到系统建设的高层管理者反思道。
第一次实施信息化平台失败之后,王甲佳将更多的时间花在业务部门的蹲点上,进一步摸清需求。经过两年的摸索,他们终于打通了产品、物料、能力三者之间的关系,着手开发了“网络联结生产系统”。
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