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办公室“政治家”令人恨得牙痒痒
老韩属于空降的CIO,CEO亲自出马请他来建设ERP。该企业是国内服装行业的龙头,仅在服装纺织行业一年的销售额就达到80亿元。如此庞大的集团必定关系复杂。老韩实施的信息化平台,要达到信息共享和信息集中,必然会触动遍及全国100家分公司、400家自营专卖店、2000家商业网点的利益。
“我是铁腕CIO,在执行信息化时,除了强硬之外,也要讲究策略,应对办公室政治。”老韩说,他首先自己清廉,不触及任何财务方面的东西,让他人无把柄可抓;其次,他拉近与CEO的关系。时常没事去CEO的办公室坐坐,聊聊天,中午吃饭也在一起。老韩就想表明这个态度:“CEO整天都与我在一起,想搞我,没门。”
之前,该服装企业也有信息系统,安装在所有专卖店。但一些分公司在统计辖区内专卖店时,并不将销售数据实时输入到系统中。这是为什么?原来,按照行业的规则,每过一段时间之后,各地上月库存服装将做降价处理,以减轻库存压力,回收资金。如果分公司将当月部分销售的服装信息滞后,非要等到打折季节当做库存产品上报,那么,分公司不但完成了销售指标,自己也存有小金库。
老韩很快发现了这种小伎俩。他上报给CEO,要求数据实时输入,上传到总部。CEO也明白,各地分公司的负责人均是“七大姨八大姑小叔子大舅子”的关系,关系复杂,很难撼动。老韩汇报说,如果不能把系统实时上报,实施的ERP没用。虚假数据也会影响设计师的判断,误以为某款产品在某段时间销售好。
后来,CEO发布公告,要求所有数据实时传输,但对回笼资金“睁一只眼闭一只眼”,并不要求实时到账。
老韩还建议老板,将各地区负责人轮换,这样可防止腐败,防止他们培养各地势力。老板也听从了该建议。于是,对老韩这个外来者,每个人对他“恨得牙直痒”,因为他推行的信息化损害了他们的利益。但由于老韩善于把握自己的位置,又与CEO走得很近,没人能把他怎么样。
老韩坦言,作为CIO,他已经尽力尽责了。信息化发挥了原本的作用,他也做到了将库存从5亿元降低到1亿元的承诺。而对其他问题,他无能为力。他的总结是,对于办公室政治,需要巧妙应对。
CIO也是打工仔
2005年,王甲佳被温州某纸业公司高薪聘请为CIO,他也踌躇满志,主动迎接业务挑战。这家造纸企业是温州的龙头企业,年销售额达到3亿元,利润1000多万元。王甲佳出任CIO的时候,正是该企业从制造型企业向服务型企业转变的关键时期,迫切需要信息系统为这种变革提供基础,也需要王甲佳来重塑企业业务规则。
听闻要空降一位CIO,公司里人人都猜测他一定“呆不久”。而王甲佳一上任,就像个学生一样,每天拿着纸笔深入到车间和业务部门,逢人便聊,还将谈话内容记下来。
在第一轮信息化平台选型中,由于没有现成的标准化软件可用,王甲佳便与供应商商量,为企业量身订做了一套系统,还给软件供应商写了长达1.3万字的平台软件经营策略建议书。但尽管如此,这次尝试还是失败了。究其原因,是“支持人员头脑中根深蒂固的MRP逻辑,无法适应我们公司的业务现实。”一位参与到系统建设的高层管理者反思道。
第一次实施信息化平台失败之后,王甲佳将更多的时间花在业务部门的蹲点上,进一步摸清需求。经过两年的摸索,他们终于打通了产品、物料、能力三者之间的关系,着手开发了“网络联结生产系统”。
王甲佳还开发了全新的信息化平台,将原有1000多种纸品生产简化成4大类的生产,并将分散生产能力单元(三级厂)逐步联结为一个包装供应网络。他将梳理出的业务关系称为“分散生产能力单元+标准化+信息化”的“动车组”式的新型网络。这种业务关联不仅改变了企业的信息平台,具有独创性,并将原纸库存水平下降60%,节约流动资金1000多万元。
但是项目上线的一年多里,一直遭受到来自公司内外的指责和非议。例如老板的一位MBA同学是某国际解决方案商的咨询顾问,他为了拿到该企业系统改造的订单,一直游说老板“这个系统不行,必须推倒重来”。
王甲佳的态度很坚决:“他们根本什么都不懂。”结果是,老板的同学不懂业务,无法说服老板推倒现有系统。
但王甲佳也“完成了历史性的使命”,过不了多久就“出局了”。而具有讽刺意味的是,王甲佳离职不久后,这个平台得到工业和信息化部的认可,并被作为“两化融合”的典型案例向全国推广。
每当回顾起这段历史,王甲佳都感慨:“天下老板都是一样的,我们不过是打工的。”他认为,对这家公司来说,自己的使命就是帮助其完成阶段性任务,公司便不再需要他了,“这其实很正常”。
在王甲佳眼里,办公室政治是客观存在的,即使是CIO也不能幸免。但是作为CIO,必须将自己的立场摆在桌面上,而不是传递模棱两可的价值观。
“70%的CIO是被动迎接挑战,大多数CIO是从技术层面考虑问题。真正的CIO需要从业务角度考虑,确定自己到企业的目的,确定自己的能力大小,这样才能在企业中长久。”王甲佳总结说。
信息化要被管理层认可,更需要各个部门的支持和配合。这对CIO的日常沟通提出了更高的要求。
部门“外交官”
了解自己要做什么
陈红在A.O.史密斯一待是10多年。自从1998年进入A.O.史密斯工作至今,他对企业业务、人事关系甚至办公室政治一清二楚,并且时刻知道自己在做什么。现在,陈红是A.O.史密斯中国区IT总监。
最开始,陈红是作为一名IT经理进入A.O.史密斯的。他仔细观察了全部的产品型号,通过大量数据勇敢地得出结论对于某些销量少、占用技术研发力量多的产品型号,对库存和售后服务来说都是负担,不如取消。正因为基于大量真实的数据,陈红在高层中逐步确立了信息化主管的地位。
“CIO的好坏与职位定位有关。”陈红习惯于把自己称为“土生土长”的CIO。由于在公司时间长,他接触过许多业务部门,深知信息化的主要任务。他认为,CIO要从业务角度看问题,帮助企业成长,改善企业环境,提高效率,促进部门关系融合。
“2000年之前,IT环境不好,企业的信息化意识不强。要想发展信息化,首先要说服领导,而领导当时最关注的还是信息技术。”陈红说,如果业务部门有了需求之后,IT部门的压力会减轻,不会主动为业务出谋划策。他认为,作为信息主管,不仅要了解技术、IT产品的性价比,更要评估当时IT所处的业务环境。
当时,有一家全球知名国际软件公司来A.O.史密斯调研,认为A.O.史密斯必须实施一体化的解决方案,张口就开出了20亿元的天价。尽管高层颇为心动,但在过高的实施成本面前,也不得不放弃。于是,陈红与财务部、行政部门一同选型,逐步寻找解决方案。当市场环境逐步变好后,陈红立刻提出了完整的解决方案,囊括了ERP、物流、分销等方面。
在陈红看来,IT部门需要与其他部门紧密配合。他一再强调企业的需求,IT必须顺应企业需求,而不是想当然地做事情。“许多技术出身的CIO有压力,过多专注技术,忽略了企业的需求。”他一直在研究公司的产品定位,并认为产品的生命周期管理与运营相关联。在内部交流中,有些人认识不到位,陈红也不着急。他觉得一个项目可以慢慢推广,急于求成只能使项目走向失败。
每次在项目上线的过程中,陈红总是最疲惫的一个,他要和业务部门一起加班加点实施。但他认为,这个阶段过去了,就是一个学习的过程。
从CIO“跳出去”
郑建成在拜丽德集团一待就是10多年。
拜丽德是温州服装品牌,主打二级城市,在全国1300多个销售点中,IT系统的普及率达到90%。从2005年开始,拜丽德的市场扩张速度由原来的20%提升到50%。
“CIO的压力与企业文化有关。”作为拜丽德集团信息总监,郑建成表示,一般民营企业的CIO都是超负荷工作。而一旦信息化被管理层认可,可以支持公司业务,并获得回报,他的压力相对要少许多。
2001年,由于集团发展速度快,门店扩充迅速,急需一套统一财务、销售为一体的平台。郑建成先后考察许多软件公司,确定了方案,并严格做好IT规划,上报到管理层,却迟迟未得到批复。郑建成非常着急,因为现实情况非常紧迫,必须迅速统一平台,否则企业发展速度过快,信息无法整合。郑建成带领IT部门与每一个工厂、行政部门甚至高层沟通,终于将阻力化解。
拜丽德年销售额有30亿元,人员和分支机构众多,这对CIO的日常沟通提出了更高的要求。“积极沟通,既让业务部门了解信息化所发挥的作用,也能掌握他们的需求,不要等到他们有了需求再找IT,让IT处于被动的地位。”郑建成说,尤其是做项目时,要预测到项目的结果,让项目真正发挥作用,从而影响整个集团对IT的看法。最后在执行过程中,要确认IT系统的优缺点,将各个指标任务量化,让IT透明可见。
在拜丽德集团中,郑建成曾担任过物流中心主任、统计部经理、计算机中心主任、信息部经理、党支部书记、货品部经理、信息中心总监等职务。如今,他已经“跳出”了CIO,担任品牌事业部总经理,这都要归功于他对信息化的理解以及对业务的熟悉程度。
越活越明白的CIO
在一个多月的采访中,记者得到最深的体会是:现在的CIO是“越活越明白”。
何出此言?
今天,信息化的重要性已经无需质疑。现在的问题是,企业信息化该怎么建设?或者说,如何提升信息化的品质,真正为企业带来效益?
这就凸显出信息主管的作用。
但是,企业性质不同,导致了信息主管的作用不同。比如有些官僚企业过多强调上下级关系,信息主管要服从大局,以解决当前重要的“政治”问题为主。在体制中,真正可发挥效益的CIO很少。所以,才有体制之困。而在大部分企业当中,在业务与信息化的“两化融合”中,信息主管发挥了非常重要的作用。
另外一个维度是,企业处于不同的发展状态时,需要不同定位的信息主管。比如企业在变革时,老板会带着明显的改革决心求助于信息主管。如果这时候的信息主管只懂技术,不懂政治,只能完成阶段性的工作,变革完成,企业也就不需要这类信息主管了;而当企业处于平稳的发展时期,一切都有条不紊,信息主管则需要长久规划业务与信息化的关系。
所以,要考察信息主管的生存状态,就不得不考虑当今企业的生存环境、企业的发展状况、老板对该职位的需求等外部环境。在这些环境下,再探讨信息主管的作用,方有结论,而不是笼统地给信息主管下一个定义。
当把这些外部环境看清楚之后,CIO自然就“越活越明白”了。
首先,无论是处于何种环境下的信息主管,当被问及“信息化能做什么”时,他们几乎都把业务当做第一性,说自己要为企业增加效益、成为核心竞争力、站在老板位置上考虑等,这说明信息主管对自己的本职工作看得非常清楚。
其次,大部分信息主管都认为,信息化不再是一个局部的设计,而应当立足于未来,先着手解决当前的紧急问题,最后形成总体的规划。
第三,可以看到,在更多企业中,信息主管因为对业务的熟知程度,反过来成为业务经理和副总等。这种从信息化主管“上位”的情况不由让人欣喜。其实这也说明了,在技术驱动下,技术能够发现业务人员所不能发现的问题。我们不过分强调技术,也不能忽略技术(某种程度上就是信息化)带来的变革。
最后,从策略来说,信息主管是“八仙过海,各显神通”,他们只要结合现实条件,认真分析状态,巧妙避免外在的干扰,如办公室政治、利益受害者等,以“在什么山唱什么歌”的态度做事,基本上都能成功。因为总体而言,信息主管的力量尚薄弱,企业也根本离不开信息化的作用,所以,信息主管大有可为。
为此,我们再次向这些信息主管致敬,也期盼着更多讲究策略、获得成功的CIO出现。
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