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作为煤炭行业的龙头企业神华集团从2005年以来已累计生产原煤22亿吨,而原煤百万吨死亡率却只有0.02,2011年达到0.018,约为全国水平的三十分之一,达到世界先进产煤水平。
煤炭行业被公认为高危行业,神华集团又是如何既确保产量大幅增长,又确保安全生产形势持续稳定的?
20万张卡片背后的风险预控体系
在神华神东煤炭集团公司上湾煤矿,综采煤机司机每天上岗时都会带着一张小卡片,上面印着他们工作时需要执行的7条安全标准和8条安全措施。这是神华集团每名一线员工都拥有的危险源辨识卡,而这样的卡片在神华集团共有20万张。
20万张卡片的背后,是神华集团从2005年开始不断探索,从而形成的以危险源辨识和风险评估为基础,以不安全行为管控为重点的安全管理方法——风险预控管理体系。
“事故都是由许多危险因素碰到一起才发生的,因此,我们首先对煤矿生产中的不安全因素进行了全面辨识、分析评估。”神华集团分管安全生产的副总经理郝贵告诉记者。
通过全面系统的排查,神华集团在煤矿中发现了数量惊人的危险源,在一些条件复杂的煤矿中,危险源多达5000多个,而一些条件相对简单的,危险源也达到2000多个。
接下来,是针对这些危险源制定管理标准,并根据标准,通过落实管控责任部门和责任人,保证管控标准和措施执行到位。为此,神华集团对各矿的执行情况进行严格考核,与全员安全结构工资挂钩,不同岗位的挂钩比例有所区别,矿级领导的挂钩比例甚至高达60%。
“风险预控管理体系最大限度地解决了因规定不具体而‘严不起来’,因操作性不强而‘落实不下去’的问题,实现了岗位自主管理和风险超前防范。”神华集团董事长张喜武说。
52处生产矿井走向全面现代化
在神华集团的矿井里,先进的液压支架代替了传统的木支架和金属单体支柱,一个个液压支架犹如铜墙铁壁,在深深的矿井中守护着矿工的平安。
“虽然液压支架的成本很高,但井下安全了,效率也高了,算总账还是值得。”郝贵举例说,在传统的矿井,年产1000万吨煤需要10万人,但现代化的矿井只要五六百人。
“无人则安,人少则安”,神华集团通过提升自动化水平,提高了劳动生产率,也大幅减少了高危险岗位的用人。目前除9个露天矿外,集团43个井工矿全部建成了现代化矿井。
神华宁煤集团董事长王俭说,与传统矿井相比,一些新型现代化矿井在科技建井方面日新月异。
坐着无轨防爆胶轮运输车,穿过1公里多的巷道,记者下到了神华宁煤集团梅花井煤矿井下的综采工作面。矿工们告诉记者,一次成巷技术解决了井下施工的大麻烦,在保障安全的前提下,提高了安全掘进速度,月单进由原来的240米提高到560米以上。
此外,神华集团通过推进煤矿专业化服务,大大提升了安全状况。张喜武说,以神东公司为例,他们将矿井开拓准备、综采工作面回撤安装等20多项业务从核心业务中分离出来,成立了10个专业化服务单位,集中了人才、资源优势,实现了减人提效,有效保证了安全。
用安全的“人”扎牢安全篱笆
为了打造一支素质过硬的职工队伍,神华集团不仅着力打造世界一流的矿长团队,还探索激活“班组”这个最小的“细胞”,从上到下为安全发展提供人才保障。
神华宁煤集团从2009年开始进行班组建设改革,把一大批受矿工信任、拥护,工作能力强的优秀人员选拔到班组长岗位。据了解,目前这个公司已有3000多名班组长通过公推直选产生,在井下发挥着安全指挥员的作用。
变招工为招生是神华集团调整人才引进,促进煤矿安全人才培育的新策略。在神华集团23万职工中,超过一半人拥有大专以上学历,且所有大学毕业生都要从工人、班组长做起。
职工是安全文化建设的主体,安全文化也会潜移默化地影响人的行为。“成为最幸福矿工”是神华集团提出培育安全文化的核心,而这种幸福不仅体现在矿工入井前的那件干净衣服、井下作业后的那口热乎饭菜上,还体现在住房、医疗、子女教育等生活指标上。
为了使安全文化的软实力变成安全发展的硬动力,神华集团还将安全文化理念融入规章制度、管理工作流程和各种行为规范之中。张喜武说,通过长期的程序化管理和标准化操作,促进职工把制度变成习惯,变成自觉行动,真正使安全文化外化于形、内化于心。
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