中国国电经营之道：“集”出力量-北极星火力发电网

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花钱买不到东西?你还别不信，这样的情况在2003年的中国电力行业相当普遍。

2003年初，电力体制改革启动，各类投资主体涌入电源建设领域，电力项目开工数量快速增长，设备供应异常紧张，尤其是电厂所需的四大管道(主蒸汽、再热热段、再热冷段、主给水)主要由德国一家公司和美国一家公司制造，生产订单短时间内大量集中，供需矛盾异常突出，许多电力基建项目因设备(管道)原因不得不停工。

让人惊奇的是，刚刚成立的中国国电集团公司，不仅确保了所属发电厂及时用上了设备物资，保障了基建和生产，而且价格居然比市场平均价下降了25%以上。

面对管道供不应求的局面,国内部分不法商人为谋取暴利生产假管道,并在部分电厂使用。一些电厂因为使用不合格管道发生事故。随后，国家质检总局和电监会等部门联合在全行业部署四大管道排查，排查出大量的不合格管道。

而在此次设备排查中，中国国电所属电厂没有发现一根不合格管道。

“对通用物资进行集中采购、批量购置与配送是我们的秘密武器。”国电物资集团有限公司公司董事长、总经理韩方运说。

定位：服务国电集团，保障物资供应

现在，作为中国国电的专业化公司——国电物资集团公司的产业涉及物资物流、产品制造等多个行业，下属员工1000多人。在2003年5月国电物资公司刚成立时，明确提出公司工作定位是“服务国电集团，保障物资供应”，并勾勒出构建“集中采购、区域配送、物资超市” 三级物资供应保障体系的发展蓝图。

“拿钱买不到东西，没本事;买不到性价比最优的东西，没本事;买到东西不能及时配送，还是没本事。总之，我们的首要职责是保障中国国电及下属电厂基建和生产的物资需求。”韩方运这样理解公司的职责。

蓝图很宏伟，问题和困难却是最现实的。一方面，国外生产电厂核心设备的大企业对国内单个项目单位的小订单“不屑一顾”，即使高价接受了订单，也难以安排生产，交货期一再推迟;另一方面，要将原来掌握在各项目单位的物资采购权收上来，也有不少困难和阻力，有的担心电厂失去物资采购上的灵活性，有的担心“分散小腐败”的可能性变成“集中大腐败”的可能性。

不管怎样，先干起来再说。为了达到“物资资源配置最优、物资采购成本最低”，中国国电结合所属单位设备物资“高消耗、采购规模大、需求类型稳定、可预见性强”等特点，从2004年开始对基建物资、生产物资进行集中采购。2004年4月，中国国电对荆门电厂、江阴电厂、常州电厂等8个项目的16台600MW机组的主蒸汽、再热热段管道规格进行了统一，保证同容量机组管道的通用性。同年5月，国电物资公司组织了上述8个项目16台600MW机组的主蒸汽、再热热段管道以及管件的打捆招标采购。

如此诱人的订单，吸引了制造企业积极参与，最终采购价格与同期某地方项目相比，主蒸汽、再热热段管道平均优惠幅度达到35.3%，管件平均优惠幅度达到25%，充分展现了打捆招标、集中采购的规模优势。

首次集中采购大获成功，坚定了中国国电开展物资集中采购的信心和决心，中国国电集团公司总经理、党组副书记朱永芃多次提出要积极推进集约化的经营模式，加大集中采购力度，扩大集中采购范围，覆盖全系统基建、生产等各个领域。中国国电集团党组书记、副总经理乔保平到国电物资公司调研时强调要强化物资集中采购，进一步提高物资集中度，提升物资供应保障的质量和水平。中国国电作为世界500强企业，在国内市场占有重要地位，具有一定的国际影响力，在集团层面进行集中采购，凸显了集团的整体合力。供应商面对的不再是单个项目，而是整个中国国电的市场，供应商对采购方的市场价值更加重视。五指攥拳更有力量，集中采购能最大限度地发挥中国国电的整体优势，降低工程造价和生产成本，最大限度地取得价格、质量和供货期的优势。

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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