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实施风险转给伙伴
三分软件,七分实施,十二分管理,说的就是ERP实施的重要性。用户花了不菲的价钱买了SAP软件后,还得支付昂贵的实施费,并承担质量难以保证的后果。
SAP软件的实施是由合作伙伴负责的。用户与SAP签署的是软件购买协议,SAP对软件产品的质量和升级负责。同时,用户还要与实施公司签署一份实施协议,由实施公司对用户的实际使用负责。IBM、HP、埃森哲、德勤、毕博、汉普、神州数码等都是SAP的咨询合作伙伴,提供咨询服务、系统集成服务、评估、实施和持续发展服务,SAP在中国共有36家这样的伙伴。
国内一家SAP合作伙伴的资深ERP实施顾问告诉记者,一般软件与实施的费用比例至少在1:1,高的可达1:4。除了实施费用,还有定制开发费用、培训费用等。如果用户购买的是国外咨询公司的服务,费用又要比国内公司的价格高2~3倍。
实施复杂,与SAP本身产品的复杂性不无关系。SAP的MySAP产品通过复杂的参数表、层层定义来实现各种功能。系统可以通过6000个“开关”设置,调整软件的业务流程。SAP软件的参数设置非常复杂,例如对采购定单下达的过程进行管理,SAP需要预先定义,先定义定单特征码,再定义相应的特征、分类、下达组、下达编码、下达标志、下达策略、工作流标志等,再通过一系列规则表值的设置,才能实现采购定单批准下达的过程。如果需要修改订单下达过程,用户必须从定单特征码开始修改。
SAP的参数设置实际上包括了软件的底层数据结构,功能较强,但实施非常复杂,不够灵活。如果企业的业务需要调整,就会涉及非常多的底层数据设置、参数和规则的调整,甚至可能影响已有的业务数据。
可是,中国的大多数企业还处在高速发展阶段,变化是常事,今天的成本中心明天可能成为利润中心,今天的事业部明天就有可能改成独立的法人公司。每一次改动都需要向实施公司支付额外的费用,实施成本当然居高不下。B先生介绍了一个案例,宗申摩托2000年选了SAP,当时它在不同的地方有几个工厂,每个工厂都有相同的生产内容,ERP实施到一半时,宗申摩托决定调整组织架构,把这些厂相同的生产功能抽取到一起。组织结构的变化使得软件实施不得不重头改过,最后这个项目拖了两年才勉强实现。
当然,无论是用户还是咨询公司,都不否认SAP的产品非常好,是实施公司和实施顾问水平的参差不齐导致了实施的失败。“很多实施公司仅仅因为与SAP关系好,所以接了实施的单子,还有很多顾问刚刚学到SAP软件的皮毛,就成为专家了,由这些所谓的专家去给客户实施,结果难以想象。”B先生表示。
D先生告诉记者,随着SAP的火爆和实施顾问的供不应求,一些人一旦做完大型企业的SAP项目、具有一定的项目经验后,就辞职出来参加独立顾问联盟。这些联盟内部经常会有用人信息,比如哪些公司有SAP项目、需要哪些模块的顾问等。一旦有相匹配的项目,联盟就会通知顾问。
记者也在网上看到了这样的独立顾问联盟的广告。比如由上海维贝信息咨询有限公司旗下网站SAP人才网发起的“SAP自由顾问联盟”。当咨询公司想找自由顾问时,就会找到这个联盟;联盟的每个成员都相当于一个合伙人,以期获得最大的经济收入。该网站不仅有几十条用人需求信息,还为成员提供劳动关系挂靠、办理社会保险等服务,成员甚至可以以上海维贝信息咨询有限公司的名义对外签订服务合同。
D先生说,独立顾问服务的售后保障差一些,但是实施费用会低很多,因为省去了公司提成这一环。但是,用户却面临了实施风险增加的危险,如果系统运行中出了什么问题,根本找不到人。
对于客户的这些反馈,SAP似乎并不在意。对他们来说,软件一上线,就能收回100%的合同金额,每年还有一笔服务费入账。至于用户实施和使用中碰到的问题,都是实施公司的事,所以SAP并不关注实施环节,只关注提升产品的质量。
计世资讯资深分析师曹开彬认为,这是SAP商业模式上的成功,即把风险降到最低、回报做到最大,同时,明确了SAP自身、合作伙伴不同的权责利。同时,实施不成功还有用户自身管理上存在的问题。从这个角度看,SAP并不应为实施失败负责。然而,用户不这么看。他们自然地把实施失败的责任归结到SAP头上,并认为SAP应该保证合作伙伴提供服务的质量,保证实施顾问的水平。
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