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光环的破灭
既然产品贵、实施贵,使用效果还不一定好,为什么有那么多中国企业前仆后继地投向SAP的怀抱呢?
内蒙伊泰信息技术部的负责人反问记者:“SAP已经是世界上最好的ERP软件公司了,如果我们实施SAP都不成功,那还有什么软件是我们可以成功实施的呢?”
虽然上海机床厂经历了从SAP到用友的转变,但上海机床厂所属的上海电气集团正在推广SAP,上海机床厂信息技术部的相关人士告诉记者,上海电气集团甚至没有选型就直接决定采用SAP,理由是,上海电气要做世界500强企业,而SAP服务于世界500强中80%的企业,不选SAP又选谁呢?
这就是很多企业不计成本、不顾企业实际、争相选择SAP的真实原因。曾服务于SAP中国公司的C先生痛心地表示,中国企业以为用了SAP就能跻身于世界500强,殊不知人家是先成为世界500强才用SAP软件的。当企业管理基础比较薄弱、与西方现代企业制度不匹配、管理复杂度没那么高、企业规模没那么大时,用SAP软件就好像从中关村开飞机到天安门广场一样,很浪费。
多次采访钢铁企业、对SAP有很深了解的一位同行表示,用SAP产品对提升企业形象有很大的帮助,这意味着公司达到了规模化、集团化,有一定的实力了。“如果两家企业的老板碰上了,相互一交流,一个用国产的ERP软件,一个用SAP的软件,差别会很大。”
因此,如今在咨询公司任职的B先生认为,有些企业用SAP就好像人买奢侈品一样,是用来充门面、显示身份与地位的。同时,这些人也存在一种心理假设,认为最贵的产品总不会出问题。事实上,企业应该选择最合适的软件产品,而不是最贵的。
2002年,SAP迎来了成立30周年的日子。这一年,一本名为《SAP德国造:财富500强背后的管理大师》的书问世了。B先生对这本书印象颇深,因为此后他常常听到SAP的人在宣讲时称SAP是世界级的管理大师。他认为这些宣传误导了中国用户,“SAP这么有名,失败肯定是自己的问题,说失败就像自己打自己嘴巴一样,所以很少有用户公开承认自己实施SAP失败了。”
随着SAP在中国的名气越来越大、SAP中国的客户名单越来越长、其中不乏一些非常知名的企业,加上很少有客户公开表示实施SAP失败,这些都助长了SAP的正面形象。
如今,SAP定位于中小企业的产品BusinessOne和定位于中端市场的All-in-one产品,傍着SAP这块牌子,也售价不菲。
B先生指出,B-one产品是SAP收购以色列软件开发商TopManager的产品集成后推出的,其实与SAP没什么关系,功能相当于中国售价几万元的管家婆软件,却也卖几十万元。当企业弄不清楚、以为SAP产品都很贵时,SAP就漫天要价,某公司选用BusinessOne,最初SAP的报价高达200万元,在业内朋友的指点下,最后这家公司以80万元的价格签单了。B先生说,东莞很多企业花三四百万元上了BusinessOne产品,还以为自己用的是昂贵的SAPR/3系统。
至于All-in-one,是SAPR/3产品的简化版,复杂度很高。虽然SAP号称产品里预置了很多功能,但还是需要做很多客户化的工作,用户上线测试发现很多功能实现不了时,就认为是实施公司服务不到位。如果进一步做更多的开发,用户需要付更多的钱。也就是说,用户花80万元买产品,结果却要花几百万元来实施,SAP把这个大包袱甩给了实施公司。最后,很多实施商只能收回一部分预付款,导致国内实施All-in-one的企业生存异常艰难。
“清华紫光把自己的All-in-one团队卖给了博彦科技;联合安达有上千万元的应收账款收不回来,最后倒闭了;高维信诚也在今年4月份被源讯收购了。那些国外大的咨询公司都不做All-in-one业务,怕公司会被拖垮。”B先生说。
在上了SAP这条船之后,用户始终处于弱势地位,从此再也没有强势过。而长期与用户在根本利益上形成对立局面的延续,使得SAP耀眼的光环逐渐消褪,乃至彻底破灭。
撕下画皮
2007年5月,在SAP中国区总裁位置上坐了10年的西曼离开,成为SAP中国形势急转直下的转折点。此后两年,SAP中国纷争不断、人事斗争不止。来自新加坡、中国台湾、中国香港的职业经理人占据了大部分的高管位置,内地员工受到一定程度的排挤,人心涣散,也丢失了很多大单。
尽管现任SAP中国区总裁张烈生信心满满地在今年发布了“清晰”战略。但业内人士分析,SAP中国正在从以往的德国工程师式的文化,向急功近利的美式文化转变,违背了管理软件企业“团队稳定是重中之重”这一规律,而IBM出身的张烈生正在用卖硬件的思维去卖管理软件。
面对老牌竞争对手Oracle纵向整合、提供一体化解决方案的趋势,面对SaaS等新型软件应用方式的挑战,面对国内用友、金蝶、浪潮等管理软件厂商向中高端市场进军的现实情况,SAP在中国的未来着实堪忧。
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