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西曼时代的辉煌与漏洞
几年前,网上出现了一篇爆料SAP黑幕的帖子,如今,无论是Google还是百度都已经找不到这篇原文,但是在Google的搜索结果中还能看到一些当年文章的原貌:“今年,业内人士都知道,SAP两大区经理和几位大行业经理纷纷奔走于各大咨询公司(四大)、大跨国公司、SAP咨询服务部以及SAP的各超级大客户中,以SAP公司名义保荐一家今年新成立的龙象信益科技有限公司做SAP的实施业务。龙象一共由5位投资人组成,平均各投30万:现任SAP华东区总经理张雪峰,现任SAP华北区总经理展舸夫人李玮(从未从事SAP业务),现任SAP钢铁行业……”
这篇帖子反映的就是SAP中国内部管理混乱、管理层在外私开公司的真实情况,帖子中提到的张雪峰和展舸都在最近几年SAP的政治斗争中被迫离开了。业内人士一致认为,这些人的离开只是公司政治斗争的结果,并非这种不太规范的行为所导致的,但是,这些人之所以敢这么大胆地打着SAP的牌子做自己的生意,也是西曼默许的结果。
曾于2004年~2007年供职于SAP的C先生非常怀念西曼时代。他记忆最深的是西曼执行的典型的欧式文化,相信本地人,鼓励员工创新,放手让中国员工去做,同时和中国人打成一片,与员工形成了你中有我、我中有你的“哥们”关系。在SAP每年举办的合作伙伴会议上,西曼都会和每个员工喝一杯。
2008年7月被解职的SAP中国区副总裁张雪峰就是1997年加入SAP的。在一次媒体采访中,张雪峰表示,西曼给他的最大感觉是“灵活”。“西曼对文化的包容、对中国市场特点的把握都很优秀……他不是从德国或者欧洲的角度来看中国市场,在中国开始开拓市场的时候,他更关注每一个员工对本地文化的理解,而不是看重员工的业务能力,更不是看你是否具有欧洲公司背景。”
我们不知道西曼的“灵活”指的是什么,但是,从西曼的汉语非常好、口才非常好、在中国生活工作了十多年、比中国人还了解中国人做生意的方式等情况来看,西曼深谙在中国做生意的潜规则。
因此,西曼时代最大的特色,就是起用中国本地人,用本地人去开拓本地市场。《SAP德国造》一书指出,SAP在中国起用的基本都是内地本地的职业经理人,几乎没有来自中国台湾和中国香港的员工,这是早期SAP中国的很大特色。
C先生指出,在中国做生意一定要“搞好关系”,“要想在中国做成生意,一要产品好,二要品牌好,三还要两家企业的关系不错。什么叫关系不错?多喝两次酒就熟悉了,给回扣、请出国等也都是常用手段。”他指出,中国做生意非常认人,当他从SAP跳槽到一家国内软件企业后,原来一些选择SAP的客户也跟着选择了新的产品。
因此,跨国企业要在中国做生意,就必须适应中国做生意的方式。聪明的西曼默许了一些员工不太规范的行为。
服务于咨询公司的A先生了解到,在SAP中国区,总监一级的高层基本都有自己的公司,或者有比较熟悉的实施公司。从SAP只卖产品不做实施开始,这种现象就非常普遍。比如,几个在SAP任职多年的员工离开SAP开了一家实施公司,同时还会有一两个合伙人仍然留在SAP,方便从SAP内部把项目转出去。还有一种形式,一些实施公司长期与SAP的某位高层接触,形成了较好的关系,这位高层就会把SAP的实施项目转包给这家公司,实施公司则以股份作为回报。
“SAP周围有上百家做项目实施的管理咨询公司,大部分公司都不是自己找销售线索,SAP打单时一般带1~2家关系好的咨询公司去跟客户接触,直接就把实施项目转包给这些公司了。实施的费用远高于购买软件的费用,这部分实施费用就进入了个人腰包。”A先生说。
华中地区某SAP客户信息技术部负责人表示,SAP推荐的实施公司他们不一定相信,可能有六七成出自公心,也有一些是出于私心。他们挑选实施公司时,一般看其实施成功率、在业界实施过哪些企业、有多少顾问、顾问的从业经验等。像这样自己有判断能力的客户还好说,大多数客户没有这个能力,SAP推荐谁就选择谁,很容易就被忽悠了。
业内人士相信,西曼对这些行为采取了事实上默许的态度,客观上助长了一些不正之风。他们也相信,在SAP拓展中国这个新市场时,西曼的方式也有其积极的作用,充分调动了员工的积极性,所有员工能够团结一心开拓市场。西曼在任时也是SAP中国业绩最好的阶段,据说每年的增长都在两位数以上。
2000年,SAP亚太区的收入占全球收入的12%,而中国只占不到1%。如今,中国市场在SAP全球版图中的份额越来越重要,SAP的高层也纷纷表示出对中国市场的重视,西曼原来那种随意、宽松、以人为本的管理文化不再适用,SAP决心引入强调执行的美式文化,并拉开了SAP在中国的新时代。
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