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派系斗争与文化衰落
2007年5月,西曼离职,SAP中国随即进入了人员频繁变动的多事之秋。2008年1月9日,上任仅8个月的李文俐从SAP大中华区总裁兼CEO的位置上离开,SAP大中华区不复存在,中国区事务暂时由SAP北亚区总裁兼CEO纪秉盟管理。2008年5月30日,在IBM工作过15年的张烈生担任SAP中国区董事总经理。2008年7月,SAP中国区副总裁蔡建明、中国区高级副总裁张雪峰和中国区副总裁王纹三人被强行解雇,将公司的政治斗争推向高潮。
每一次变动,都带来了一些老员工的离职和公司组织结构的调整,SAP老员工的离心力逐渐增大。
李文俐在任的时间虽短,却发动了一次“清洗行动”,这次清洗的结果,就是包括黄晓俭、展舸两位SAP中国区战略副总裁、负责培训的副总裁王胜男在内的20多名SAP中国公司中高层老人相继离开SAP。
纪秉盟也对中国区的组织架构进行了两次大调整。一次是打着“扁平化管理”的旗号,于2008年初进行的“二分七”重组。此前,SAP中国区的销售团队分为“LE”(大客户)和“SME”(中小客户)两大部门,纪秉盟将两大部门分拆成7个主要按行业划分的销售组,比如战略性行业组、渠道销售组、直销组等。第二次调整是2008年4月初的“七分九”,将战略性行业组再细分成3个“行业组”,成为9个组。
今年3月,SAP中国区总裁张烈生宣布了新的领导班子,一共有11位中国区副总裁和1位市场总监,一位跟踪关注SAP长达十年之久的媒体人苦笑着说,这些人中他只认识3个人。另据媒体报道,约1/3的SAP中国区高管都是空降兵。张烈生对媒体表示:“战略方面,纪先生(指纪秉盟)都制定好了,我只是在执行他伟大的战略。”
纪秉盟加盟SAP前效力于Oracle,张烈生来自于IBM,身上都有典型的美式文化特征。分析人士纷纷指出,SAP已经从此前稳健、以德国工程师式的管理理念为主导、关注长期价值的企业,渐变成一家以“纯销售”理念为主导、强调掠夺式“打单”、着眼短期利益的企业。
从客户的角度看,销售团队不够稳定极大地影响了客户选择SAP的信心。计世资讯资深分析师曹开彬认为,人员的稳定对管理软件企业来说非常重要。一个销售经理与客户谈判时,可能承诺了很多东西,包括价格、服务、人员等,新换一个销售经理就要重新再谈,沟通成本很大。
B先生曾经在Oracle任职,他清楚地记得,大长江摩托从2001年就开始接触Oracle,2005年最终签单时却选择了SAP,大长江摩托的人对Oracle的人说:“你们3年时间一共来过9个销售,而SAP只来过两个销售,其中一个还是因为升职做了manager。你们换人太频繁,我们不敢相信。”
那是在销售团队非常稳定的西曼时代,如今,SAP和Oracle的位置发生了戏剧性的变化,轮到客户以人员不稳定的理由来怀疑SAP了。
从公司文化和薪酬体系上来说,SAP中国也更加关注眼前利益了。几年前,Oracle销售人员的收入中,一半是底薪,一半是签单提成,而SAP的销售可以拿95%的底薪,项目提成是奖金。这样,SAP的销售人员可以用更多的精力去长期跟踪一个客户,而不必为短期任务的完成而担忧。比如SAP的销售跟踪了一年半才最终以300万美元签下广州轻工业集团,其间Oracle的销售甚至没有出现。
如今,B先生惊讶地发现,SAP现在的工资体系和Oracle一样,沿用了美国的工资体系。在全球市场增长放缓时,中国市场背负了更大的增长压力,过去一个地方由两个销售负责,现在同样大的市场有5个销售人员盯着。有人说,张烈生正在用卖硬件的思维卖管理软件,这肯定是行不通的。
已经离开SAP的C先生说,SAP销售团队的士气受人事变化和一系列“清洗行动”的影响很大。软件公司是人的公司,是软文化,美式管理过于细化,内地人受不了,干得也并不开心,一部分人主动选择了离开,还有一部分人则是被逼走的。
在频繁的人事斗争和派别内耗中,SAP中国曾经被员工引以为傲的企业文化,不可避免地走向混乱,走向衰落。
混乱之下,这两年SAP中国的业绩发展并不乐观。纪秉盟执掌SAP北亚区期间,在中国市场提出了“翻一番”的软件销售目标,即从2007年的约5.2亿元人民币的软件收入提高到2008年的10亿元以上。当然,最后这个不切实际的增长目标并没有实现。为了追求财报数字的好看,SAP还打起了老客户的主意,从2008年下半年开始,将原来每年17%的服务费提高到22%,同时加大了对客户软件许可使用的审计力度。
这些做法却不能从根本上解决问题。相反,公司内部的动荡让竞争对手看到了机会。近两年中,SAP丢掉的很多项目,都堪称行业内的标杆大单,其影响十分深远,据说神华、中煤、中冶等大客户都被Oracle横刀夺走。而对SAP中国来说,真正的危机时刻可能还未来临。
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