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上世纪八十年代,战略管理大师迈克尔·古尔德提出著名的集团管控“三分法”,即财务型管控、战略型管控、运营型管控。其中,财务型管控被视为集团管控的核心。
“在当前经济企稳大形势下的企业转型升级,财务应先行。”深谙大型集团企业财务咨询之道的元年诺亚舟提出,财务型管控以价值管理为核心,跳出财务看财务,将法定会计、管理会计、资金运营和业务管理有机结合,为企业提供全面系统的财务咨询服务。
针对集团企业面临的财务问题,元年诺亚舟提出解决之道:明确财务战略,进行财务管控模式设计,财务组织架构设计及人员管理;提供会计核算体系标准化、统一的会计科目体系及核算方法、报表编制及汇总流程的规范化服务;协助集团建立运营资金管理机制,进行投融资资金管理;提供全面预算管理、作业成本法管理、EVA管理、商业智能分析及决策支持等服务。
比如,母公司通过资金归集,可将直联银行授权账户中超过留存金额的资金,划转到母公司开立的一般结算账户中统一管理,并按银行的同期活期存款利率支付利息。资金归集的最大好处在于有富裕资金的子公司可以通过“内部银行”获得利息收益,避免资金沉睡在账户上;而有资金缺口的子公司可以通过内部融资降低融资财务成本。
再比如,采用报表合并系统,利用电子平台统计、抵消母公司子公司和分公司的账务往来,自动形成综合反映企业集团整体财务状况、经营成果和现金流量的报表,让会计人员把时间更多的花在数据分析和战略支撑上,形成财务会计向战略会计和管理会计的转变。
集团管控秉承“戟”的特点,既有横向管控也有纵向管控,既有全局化的宏观战略也有中微观的具体执行。战略型管控的特点是“抓大放小”,母公司负责战略层级的管控,分、子公司则负责制定具体业务战略规划和实施以及具体职能管理工作,进行分散经营。跨行业、跨地区、甚至跨国家的分公司和子公司形成了离散的点状管理分布,这就要求企业要在战略的指导下统筹发力;同时也要考虑各下属公司的实际情况,在搭建管控体系时,在《公司法》规定的权利、国资委的要求以及明晰的战略下,进行行业组合,让集团管控不单单是战略的上传下达、理解执行,而是以行业组合或业务组合为单位,形成一个个具有协同作用的群落,发挥组合效益。进而,归集到集团层面,能够形成规模效益和范围效益,让“戟”的“横刃”与“竖刃”合理组合,形成合力的同时也能齐头并进,多元化发展。
而运营型管控的集权程度比较高,属于“直来直去”的管控方式,子公司只有执行权,需要完全服从母公司的决策。这种模式强调的是,即使戟的着力方向不同,整个武器依旧是“指哪打哪”的前刺模式。也许有的管理者会认为运营型管控简单粗暴,但是,在管理宽度有限、集团业务模式和经营范围单一、母公司绝对控股、管理水平远超子公司的情况下,运营管控恰恰是提高集团管控效率,实现效益最大化的一剂良方。由此可见,这三种模式并无优劣之分,选择哪种集团管控模式,要把“匹配度”放在首位。
演化到现在,传统的三分法已经逐渐不能满足集团管控的需求。根据多年来的实践,元年诺亚舟认为,现实中,企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。由于各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同,并不存在一个“标准”或“万能”的模式,也没有“最佳”的模式。
显然,无论采取什么样的“组合拳”,集团管控模式只有“最适合自己”,而且它们还必将随外界的变化而不断调整。
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