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(2)ERP 项目的风险
对于企业实施ERP项目而言,风险存在于项目的全过程,包括项目规划、预准备、实施过程和系统运行。归纳其风险主要有以下方面:1)缺乏规划或规划不合理;2)项目预准备不充分,表现为硬件选型及ERP软件选择错误;3)实施过程控制不严格,阶段成果未达标;4)设计流程缺乏有效的控制环节;5)实施效果未做评估或评估不合理;6)系统安全设计不完善,存在被非法入侵的隐患;7)灾难防范措施不当或不完整,容易造成系统崩溃;8)系统供应商咨询服务不到位。
(3)ERP实施成功的标志
ERP实施是否成功,原则上可以从系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化这四个方面加以衡量。
(4)通过BPR来成功实施ERP
ERP实施成功的前提是必须对企业实施业务流程重组BPR;ERP实施成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化。为达成此目标,必须做好企业的业务流程分析与再设计这一重要工作环节。
在ERP实施工作中,业务流程分析与再设计是紧随明确企业需求、业务与业务流程调研之后,在澄清企业现有业务流程基础上,进行业务流程改进方案设计的工作环节。其主要完成以下工作:
首先,业务分析与业务流程重新设计。在业务调研阶段,作业小组逐一对企业各项业务及其业务流程进行调研,与各流程的相关工作人员进行深入讨论,最后总结提炼出每一项业务有哪些需求,并用图表的方式描述出这些业务的现有流程。
其二,业务需求与软件功能匹配。对企业的各项业务需求,需要与软件功能进行详细的匹配分析,以决定哪些业务需求,软件可以实现,是如何实现的;哪些业务需求软件不能实现,是否要做开发。最后,把企业的业务需求匹配后,基本上就形成了总体方案。
其三,建立测试原型,并进行模拟测试。经过业务流程的重新设计和需求与功能匹配后,企业对ERP软件有了更进一步认识,也了解了ERP系统中的业务流程。但系统真正上线运行,企业没有感性认识。所以必须在真正上线前,做一个实战模拟。
其四,讨论、审批并形成最终解决方案。建立测试原型后,实施顾问分模块对企业项目组成员进行计算机流程的培训。培训完成后,实施顾问与项目组成员一起讨论,审核解决方案是否满足企业需要;再征求企业最终意见,让用户真正喜欢用ERP系统。最后,待企业项目领导小组进行审批后,真正上线付诸实施。
五、ERP与BPR是加速中国企业步入新管理时代的助推器
进入新世纪,从企业角度审视,中国经济的发展已从工业时代、信息时代逐步进入新经济时代。中国企业,从着重内部控制和生产效率的生产管理时代,义无反顾地迎向了以面向市场和提高企业综合竞争力为核心的新管理时代。管理日益成为中国企业在新经济时代中建立全面竞争优势、获得持续发展的关键问题。
从中国市场经济体制改革稳步推进、入世在即和以Internet为旗帜的新经济格局基本形成这三大趋势看;从中国企业在近20年的“引进国外先进管理技术与经验”过程中,积累了大量知识技能与实践经验看;从中介机构、咨询机构、专业服务提供商的技能增长、服务品质与业务发展态势看;在21世纪的中国,随着竞争环境的市场化程度不断提高,一场以业务流程重组BPR为主要内容的管理模式革命和以企业资源计划ERP系统应用为主体的管理手段革命将成为提高中国企业综合竞争力的必然途径。
ERP与BPR在中国企业的推广应用,必将对中国企业系统改进自身素质,改善经营现状,提高组织整体的综合效能,适应快速变化的市场环境,提升产品品质与顾客满意度,从而提升企业核心竞争力,实现利用后发优势跨越式发展,进入全球网络化供应链,参与全球化市场竞争起着积极的推动作用。ERP与BPR必将加速推动中国企业步入新管理时代。
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