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大逆转悬疑

过去，煤炭企业增收有主要有两个途径，一是扩产，二是提价。但这两个途径对煤企来说，目前都不现实。在李位民看来，通过内部资源整合和管理挖潜来提升企业的竞争力是当前的不二之选。

针对当前压力，兖矿在年初出台了“十大断然措施”，其内容包涵效益定收入、劳动用工、严控成本和贷款增加、严格清理中间商等。兖矿要求将措施层层分解到旗下公司、科室、车间，甚至每个员工的头上。记者在兖州煤业、兖矿轻合金公司等企业调研时，能不时感觉到“十大措施”给员工带来的压力和整肃作用，“这次是动真格的了”。

在李位民看来，即使没有这次危机，集团也到了非变不可的时候。多年来，兖矿的发展高歌猛进，集团10万员工及其家属都分享了公司发展带来的成果，无论是环境、收入、福利、职工子女就业等方面在行业有口皆碑。1998年的亚洲金融危机、2008年的世界金融危机、2009年欧债危机对公司的职工冲击甚微，这也钝化了员工的危机意识，甚至产生一种“不过如此”的认识。

李位民不讳言，好日子过久了，企业的一些干部缺乏高效作风，管理中不敢和不愿碰硬；工资分配平均主义、吃大锅饭的问题比较普遍；一些单位机构臃肿、人浮于事、办事效率低，市场开拓滞后等等。一言以蔽之，兖矿集团也染上了“大企业病症”，是该理顺血脉的时候了。

“可能前段时间外界对我们措施的理解还有一些偏差。事实上，很多同行业都采取了管理层降薪的措施；我们讲的裁员其实也仅限于地面的非在册职工”，李位民告诉记者，采取这些措施，并不是说兖矿已经到了过不去的关头，而是利用倒

逼机制来做一次自身体检。虽然规定效益定收入，“但兖矿员工在上半年的收入反而增长了10%左右；因为效益好，咱们就保增长。为什么对干部更严苛？因为干部要真正起到带头和核心作用”。

今年1-5月兖矿已亏损8个亿，内部整合和挖潜的滞后效应显现后，兖矿从6月开始不再亏损。这意味着，如果要完成全年20亿元利润的目标，兖矿需要在下半年实现利润30亿元。外界对此质疑声不断。

兖矿在建和拟建项目总投资预计160亿，通过重新确定项目进度和投资节点，项目概算能降低5%以上。事实上，今年前5个月已节约投资12亿，实际降低10%以上。同时，整个集团的修旧利废、资产处置等盘活资产10亿。其3家煤化工企业实施空分界外供气盘活资产13.5亿。此外，境外资产效能的发挥也是兖矿着力抓的重点，上半年，兖煤澳大利亚公司商品煤成本降低15%-20%。

接下来，兖矿并不打算盲目追求规模和销售额，在这两个运营指标上，兖矿去年就达到了其“十二五”规划的目标，“在这样的基础上，我们更需要提升运营的质量”，李位民说。

分析人士认为，全球煤炭市场势必会重新洗牌，规模小的、私营的、低产的小煤矿会经不起考验而退出这个行业，这对大煤企的重新整合是一个利好。

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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