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电力基建管理信息化为何频频遭遇尴尬?

2014-02-25 13:55来源:EP电力信息化网关键词:电力基建管理信息化电力信息化收藏点赞

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谢国强(杭州交联电气工程有限公司总经理):我国各网省基建、改造、扩建项目都存在不少问题,项目繁多,尤其大型电建项目投资大、周期长、技术难、接口多,管理协调十分复杂,涉及参建单位广,项目管理信息量大,信息化要求并不弱,但目前多停留在信息采集和集中的层面,距离信息化监管、控制和预测还有很大的距离。对于项目施工企业来说,项目管理的执行方面也还存在重视项目承揽,轻视工程项目管理;强调工程的进度,忽视工程的质量;工程项目制度不健全,各项管理难以落实;只管工程如何干,不管项目预算如何等等问题,对项目各项成本、费用如何控制方面也没有很好的手段和方法。

洪布坤(上海普华科技发展有限公司副总经理):最大的问题是专业团队严重缺失,从而导致电力基建的精细化管理之路步履维艰。很多业主在新建或扩建一个电力基建项目时都是临时组建项目团队,大部分团队成员多从生产部门抽调。他们相对缺乏电力基建项目管理经验,从而导致项目管理专业性的缺失。虽然培训在一定程度上弥补了缺乏专业性的问题,但人才梯队的普遍改善毕竟需要时日。国内五大发电集团的火电、水电和核电基建项目往往齐头并进,导致既懂专业又懂项目管理人才更加缺乏。

投资大,参与方多,协调困难。“三边”工程的做法使得现场管理问题更加突出。业主的投产时间雷打不动,加班加点成了家常便饭。好在国内目前人工成本还比较便宜,管理成本尚不突出。“凡事预则立”,古人尚懂,难道我们要倒退?!财务成本核算也是一个问题。“只要不超概算,一切都好办”,真不知花的是谁的钱?

精细化管理是遵循“四控两管一协调”,还是遵循PMI理论?我的观点是,不管按照何种理念或方法,重在执行。不要因为部分外部条件、外界环境的变化,精细化、科学化管理就束之高阁。尤其对于一个电建企业来讲,精细化管理是企业能否走得长远的关键,施工技术虽然成熟,但竞标价格如此残酷,何以生存?[page]

集团公司、电厂或电站、项目之间存在的管理脱节现象。集团公司要的目标是电力项目在概算范围内如期投产,过程管理是项目单位需要上报投资完成情况和形象进度。我清晰记得诸多集团公司的项目投资完成报告有“自年初以来投资完成”字样,计划经济的统计报告影子深重。谁来评估和审核项目投资、进度完成情况,按照什么方式评估,基于这些报告需要作出什么样的分析和决策?事实上往往是统计报告类似于备案报告,没有人对其负责。

孟强(河北国华沧东发电有限责任公司财务部经理) :基本建设项目管理工作历来是管理工作中的重点、难点,项目建设期间工程建设过程复杂,核算工作繁琐,缺乏制度性固定模式,整个工程建设期间存在大量不可预见因素。同时要求财务人员不仅有会计方面的知识,还需要有对技经知识的把握,以及对大量设备的认知。在传统的基建管理模式中,财务、计划、物资三方管理相对独立,各项经济指标数据繁多、口径不同,接口间数据核对工作繁琐,工程物资资产的管理存在帐实不符、出入库管理滞后等现象。合同的付款与投资完成处于事后台账式的管理模式,无法与帐务数据挂接;竣工决算的编制任务繁重,收口工作困难,数据核对工作量大等种种共性问题。

投稿与新闻线索:陈女士 微信/手机:13693626116 邮箱:chenchen#bjxmail.com(请将#改成@)

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