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挑战三：新一轮国企改革华润怎么办

三九药业是一家因为扩张不当而濒临倒闭的央企，后被华润重组。5年来，这家企业起死回生，市值增长50%，利润增至原来的3倍多。

在分析其变化原因时，华润三九(000999,股吧)总裁宋清认为，市场化改革是最重要的原因之一。以考核机制为例。“在老国企体制下，一帮人经常会为了完成多少指标而讨价还价。有时候明明业绩能增长20%，为了预防意外，报指标时可能会报15%，然后再按照领导要求涨到18%，皆大欢喜。”宋清说，“华润从来不在数字上提要求，而是明确一年要做哪几件事。方向明确了，事情做好了，指标自然也就完成了。”

多年来，秉持“与大众生活息息相关”的企业定位，华润在充分市场竞争的七大领域建立了行业领导地位，可谓国企中的纯市场类企业。加之总部位于香港，对市场化的认知更加深刻。汇丰环球银行香港及大中华区主管刘哲宁评价道：“华润在中国企业里是管理理念跟国际最接近的，又非常了解中国的市场需求，是将二者融合得最好的。”

华润集团助理总经理兼华润置地董事长吴向东也认为，华润可能是市场化程度最高的央企。“但是，华润毕竟是国企，体制内那些最基本最重要的优点、缺点、特点，在华润都有不同程度的存在和体现。”

以用人制度为例，经过多年的努力，华润已建立起比较完善的职业经理人管理制度，集团的干部队伍由岗位能上能下、薪酬能增能减的职业经理人组成。但受限于国家政策，华润在经理人长效激励机制建设方面尚未实现完全市场化，尚未实行国际上常用的职业经理人中长期激励方式—股票期权激励机制。

由此，华润创业首席执行官洪杰认为，华润过去的成功很大程度上是依靠人的因素而不是体制、机制上的必然，不可复制且很难持续。

华润集团战略管理部高级副总监余忠良认为，华润的成功如想持续，必须在体制上有所突破。他建议，华润在下一阶段的改革中，可以探索业绩股票、岗位分红权、股票期权等激励方式，完善与业绩考核紧密挂钩的经理人短期和中长期激励机制。

余忠良判断称，今后国资委对华润集团的管理方式很有可能定位于“以管资本为主”。届时，华润可以考虑在保持目前战略管控型业务(SBU)的基础上，增加资本管理型业务(PE和公募基金)，打造战略管控型业务与资本管理型业务双轮驱动的新业务组合。

与华润一样，招商局集团同样极富创新意识。

改革开放早期，招商局率先投资大陆，在蛇口进行了企业制度、土地制度、激励机制、人事制度等一系列创新性的改革和探索，为社会进步尤其是国企改革做出了积极贡献。对此，傅育宁表示：“招商局留给我们后来这些人最重要的是创新精神，不断探索的精神。”

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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