华能新能源探索风电企业的管理规律与模式-北极星风力发电网

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有这样一群青年，扎根风场、远离家乡，无悔地用青春照亮美丽中国的梦想;

有这样一支团队，上山下海、追风逐日，奋勇地开辟出华能清洁能源的发展道路;

有这样一个企业，蓬勃向上、突破前行，坚定地掣起转型升级主力军的大旗;

它就是华能新能源，华能集团公司旗下最年轻的上市企业，华能集团公司发展新能源业务的最终唯一整合平台。肩负着华能集团公司风电发展主力军的历史重任。

2013 年，华能新能源累计完成管理口径发电量116.43 亿千瓦时，同比增幅30% 以上;合并营业收入、合并利润均创历史新高;风电和光伏发电项目投产103.65 万千瓦，截至2013年底公司管理装机容量达671.88万千瓦，稳居国内新能源企业前列。

然而，耀眼的成绩并非唾手可得，华能新能源在发展前行的道路上也并不总是一帆风顺。

自2011 年起，由于“三北”地区电网外送通道的建设严重滞后，风电设备利用小时数急转直下。与此同时，受国际碳市场价格影响，作为重要利润来源的CDM 收入也随之严重缩水。风电行业的盈利水平较发展初期出现了较大幅度的下滑，华能新能源的股票价格受外部环境影响也下跌至了历史最低点。

面对行业形势的剧烈变化，2012年11 月6 日，集团公司专门召开了风电专业后评估专题会专题会议，研究和部署风电产业的发展方向，进一步明确了加快电源结构调整、积极发展低碳清洁能源的战略目标，并强调风电产业要从单纯的规模扩张转变为注重有效、有度、有序发展。

与国内火电企业管理历经百余年的锤炼已趋于成熟不同，风电企业的管理规律和模式都是尚未开垦的荒原。如何在华能先进理念和成熟经验的基础上，探索符合风电特点的管理模式，成了摆在华能新能源面前的一道难题。

强经营——宝剑锋从磨砺出

针对存量资产分布于东北限电区域的比例较高、早期风机设备质量欠佳等问题，华能新能源不等不靠,紧紧抓住“效益领先”的核心目标，从开源和节流两个重点想办法、谋策略，形成了一整套符合风电产业规律的机制方法。

风电成本结构中的折旧费用、财务费用等固定成本占比达90% 以上，受到营业杠杆的影响，电量的增长能够带来更高比例的利润提升，因此开源对于促进效益领先至关重要。华能新能源牢牢把握加大营销力度和强化设备治理两条主线，努力抢发、争发电量。2013 年，全年发电量同比增长32.7%，公司所属13 个区域中12 个区域对标排名保持领先。

营销管理方面，抓好内部计划和外部对标两把尺子。一方面，华能新能源本部科学制定分解年度和月度电量计划，鼓励申领激励电量;项目公司以此为基础在大风季制定日计划、小风季制定周计划，并将考核任务落实到人。另一方面，公司本部推行月对标，项目公司推行周对标、日对标，通过对标周期的细化促进营销工作的动态完善。

营销措施方面，除了加强与电网公司的沟通协调之外，华能新能源还努力推行技术营销、政策营销。技术营销策略中，密切追踪各区域电网的要求规范，超前开展涉网改造、建立技术优势，通过投运AGC(自动发电量控制)系统、风功率预测系统、建立友好型风场等措施得到电网调度政策的大幅倾斜;政策营销策略中，聚焦东北限电地区的短板，紧抓国家对风电政策的鼓励政策，积极参与东北富余风电送华北交易、开创全国首例发电权风火交易、试点开展大用户直供。2013 年，华能新能源限电量同比降低4.82 亿千瓦时;限电比例同比下降7.01 个百分点。

在大力开展营销工作的同时，华能新能源针对早期投产风机容量占比大、设备故障率高的特点，重点加强设备管理和技改整治力度。针对普遍故障率较高的风机大部件开展公司系统内的全面整改;对出力不佳的风机开展针对性的功率曲线优化提升。通过大规模地开展设备治理，2013 年，在华能新能源当量容量增加20% 的情况下，风电机组故障率同比下降40%，减少电量损失超过1 亿千瓦时。

在努力开源的基础上，华能新能源针对风电企业财务费用在总成本中占比较大的特点，建立了覆盖全面的月度资金预算与集中结算审批管理体系，充分发挥总部集中融资的优势，严控资金无效沉淀。同时通过发行债券、股票增发、融资租赁等多渠道融资控制资金成本。2013 年，全年平均融资成本同比下降0.56 个百分点，节约财务成本1.7 亿元。

原标题：无限“风光”在险峰

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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