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杜克能源公司管理经验分析(图)

2014-10-10 11:00来源:华能技术经济研究院关键词:杜克能源燃煤发电电力企业收藏点赞

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通过并购重组,Duke 拓展了业务领域,实现了资产规模、营业收入及利润的大幅增长,充分发挥出集团化企业的规模效应。

(二)剥离部分非核心业务,注重发展可再生能源Duke 从2012 年开始一直贯彻的经营思路是:剥离部分非核心业务,发展可再生能源。这一政策在Duke2013 年、2014 年的经营活动中都得到明显体现。

2013 年5 月,由于增长缓慢,业绩压力加大,Duke 暂停在北卡罗来纳New Hill 附近的Harris 区域核电站扩建的计划。

2013 年底,Duke 与时代华纳签署协议,以6 亿美元现金出售旗下50% 持股的DukeNet 通讯公司。

DukeNet 是一家区域的光纤网络公司,主要为南、北卡罗来纳州和美国东南部的五个州的客户服务。

Duke 领导层认为:这是一桩对Duke 有利的交易,尽管该公司的业务仍在增长,但是它并不是Duke 的核心业务。

另一方面,Duke 发展可再生能源的脚步并未放慢。2014 年初,Duke 从Infigen 能源(可再生能源开发商)收购了2 个20 兆瓦太阳能项目。这将使得Duke 在加利福利亚的太阳能装机增加一倍多。2014年5 月,Duke 宣布将于2015 年在南卡罗来纳州的安德森县建造一个75 万千瓦的天然气联合循环电厂。

Duke 的一系列经营活动说明,即使市场和未来预期业绩还会增长,如果不是Duke 的核心业务,Duke 也需要考虑剥离;同时,积极发展可再生能源主业。Duke 的经营思路给我们启示:如果不是核心业务和未来公司的发展方向,即使它现在和将来都会是盈利的,也不应该过多留恋而使得自身结构散乱、战略不清。

(三)重视能源创新

Duke 非常重视企业创新工作,整合利用外部创新资源,积极主动地构建创新网络,发掘合作创新机会,跟踪技术发展趋势,实现企业业绩增长。

2013 年4 月,Duke 与谷歌合作开发一项新的可再生能源计划,帮助Duke 向各大公司直接出售可再生能源。该计划创新地提出“可再生能源费率”概念,定位用电终端大客户,根据客户需求制定不同的可再生能源价格和服务,采集客户数据,扩大可再生能源终端市场,并使交易成本降至最低。

在大数据、移动互联网等方兴未艾时,电力这种传统业务如何顺应时代变化,实现商业模式的创新和管理创新,是电力企业面临的共性问题。我们可以借鉴国外能源企业做法,建立协同、开放的创新体系,加大管理创新机制和创新文化的研究投入,推进管理变革,努力提升技术创新能力,提高创新绩效。

投稿与新闻线索:陈女士 微信/手机:13693626116 邮箱:chenchen#bjxmail.com(请将#改成@)

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