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医治大企业病
要想治病,首先就要号准脉。在李希勇看来,除宏观经济与行业原因外,兖矿集团的亏损主要是患上了严重的“大企业病”。
李希勇历任新矿集团矿长、副总经理、董事长以及山东能源集团副董事长,有着数十年国有煤企的从业经验。
大国企往往存在集团管理过细、审批层级过多的现象。在李希勇心中,企业理想的架构应是成立控股集团,负责发展规划、产业方向、投融资、人力培育等战略层面的决策;具体管理经营权应充分下放到二三级公司。这样既能提高运营效率又可防止管理机构过于臃肿。
从2014年开始,兖矿集团进行了历史上规模最大的机构改革。总部机构、处级管理人员、在岗管理人员分别减少40%,2015年机关人员将再缩减10%,缩减的人员向新建项目转移。去年兖矿投产了7大项目,按照以往配比至少要增加5000人,企业没有增加一名员工。
在机构和人事上,兖矿集团选择了减法——“减头减面减系统”。截至目前,兖矿集团行政机关由48个减少至15个,在岗管理人员由867人减少至208人,处级管理人员由189人减少至79人。国企员工不能裁撤一名,就只能忍痛将1.6万名非在册员工全部清退,因为其中相当一部分是员工家属。
减人降薪只能暂缓病痛,企业效益提升的关键在于人的效率。员工的激励无外乎股权、薪金等方式,可国企股权不能轻易出售,甚至工人工资标准也由政府“大股东”制定。
李希勇向《经济观察报》记者介绍道,国企股权激励、体制改革无法进行的,兖矿就在内部引入市场化竞争机制——将行政级别装入档案、推行岗位管理,全员竞聘上岗,任期三年。有些改革集团层面暂时无法开展,就从二三级公司开始尝试。
兖矿集团国际焦化公司董事长石柏洲就是这一改革的“受益者”。尽管他熟悉生产、善于管理,但却学历不高、年龄偏大,按照惯例不符合提拔条件。在竞聘担任董事长后,该公司一年减亏1.19亿元。
与此同时,兖矿推行了内部市场化、岗位货币化改革,将每一件原料和产品、每一次劳务和付出都进行货币化计量,提升员工的生产积极性。
兖矿集团东滩煤矿一个可容纳50人的会场内就标明了“1小时内会议收费60元,超出1小时后,每增加1小时费用增加30元”,开水是1元一杯,茶水则是2元一杯。谁主持召开会议,费用由谁签单支付。
在兖矿内部市场化信息管理平台,工资表以现金账记录职工每一次值班,而非过去的工分,员工创造的价值减去成本就是收入。如一名井下掘进工收入是由工时乘工时单价减去支付得出。而工时单价是按照岗位工作强度等指标计算,工作中产生的耗材水电等费用也由个人承担,成本超支了如同掏自己的腰包。
小到一颗螺丝钉、大到一台设备,从一个工序到一个工程,都明码标价、有价可循。节省的部分开支就会奖励给员工。
“引入内部市场化机制就是把生产链打造成一个价值链,把每一个岗位都能变成‘利润源’,让每一个员工都能成为一个‘经营者’,以此提高员工内在的积极性,提高企业运营效率。”兖矿集团总经理李希勇如是说道。
2014年,通过一系列减法兖矿集团直接降低成本2.7亿元,减少物资采购成本2.38亿元,减员提效4亿元。
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