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给洋人当老板
在兖矿“巨亏”中,设在澳洲的兖煤澳洲公司占据了很大比例。根据兖煤澳洲公司发布的年报,公司2014年税后亏损3.54亿澳元(约人民币16.78亿元),加上2013年亏损两年共计亏损12亿澳元(约人民币57.96亿元)。如果澳洲子公司无法盈利,兖矿集团就无法走出困境。
兖矿集团是中国第一批“走出去”的国企。早在2004年,兖矿集团收购了澳大利亚澳思达煤矿,注册了“兖煤澳大利亚有限公司”。2009年,又收购澳大利亚菲利克斯公司100%股权,创下中国企业在澳洲的最大一笔收购案,也是国内资源型企业最大的跨国收购案。
目前,中国在境外投资的1.8万家企业中,成功的只有1/3,归根结底还是因为中外双方文化、管理方式无法融合。事实上,李希勇第一次到澳大利亚子公司走访时,就吃到了“闭门羹”。李希勇是矿长出身,当提出到井下视察,可外籍员工却说,按照规定,没有预约不能下井。
“中国企业‘走出去’,就要面对完全不同的语言、文化、法律、政策环境,我们不能硬搬国内经验和经营模式,应根据当地实际,学会换位思考,才能学会给洋人当老板。”李希勇坦言,中国企业走出去要学会利用外国规则与当地政府、员工、社区打交道。
兖矿下属普瑞马煤矿曾与西澳政府所属协同能源公司签订了30年销售合同。按照合同,煤炭只能销售给这家企业,且价格成本严重倒挂,2013年该矿亏损1.96亿元人民币,该矿一度被称为“最无解的亏损点”。可在充分了解当地政府的需求后,兖矿集团抓住原合同中的缺陷和西澳政府担心煤矿破产影响电力供应、失去选民支持的软肋,采取“不提价就破产”策略,经过80多轮谈判博弈,西澳政府最终同意煤价上调,使这家亏损矿一跃成为整个澳洲第二大盈利矿。
跨国并购界有一个“七七定律”:70%的并购没有实现期望的价值,其中70%的失败在于并购后的文化整合。兖矿的澳洲项目此前也存在这一现象。
曾经澳洲公司的管理过度依赖澳籍人员和中介机构,兖矿总部、派驻中方团队、澳方管理人员形成“三张皮”现象,信息沟通不畅、文化融合不够、互有对立意识。如果兖矿集团的改革得不到国外员工的支持,不仅扭亏脱困无法实现,还会存在巨大的管控风险。
兖矿集团将一名资本运营专业的中方人员代替煤炭开采专业的人员担任执委会主席,集中力量谋划发展战略、审核年度预算、强化业绩考核,一般经营事项放权由澳方经营团队管理。同时,集中精力将兖矿的管理精髓、企业基因、文化予以植入,实现“以我为主、为我所用、中外融合、澳人治澳”。
“目前双方合作有了很大改观,澳方员工不仅积极配合集团的各项改革,还主动提出多项扭亏的方案。”李希勇表示,双方团队的融合使企业有信心实现今年持平、明年盈利的既定目标,五年内煤炭产量有望超过五千万吨,十年内在澳洲建成亿吨级煤炭企业。
谈及十多年的国际化,李希勇感到受益匪浅,“我们在输出企业文化的同时,许多国内改革的措施都是借鉴国外的先进经验。”澳大利亚煤炭公司没有国企的党政机关,人员机构高度精简——最大的矿井只有不到300人,国内企业却需要几千人;1800万吨选煤厂只有60个工人,国企则十倍不止。这也让李希勇在国企改革中下决心精简管理人员。
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