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当然,五大发电集团没有立即成立售电公司,与有些“底气”也不无关系:
一是政策支持。9号文尽管鼓励社会资本投资配售电业务,“多途径培育市场主体”,但也强调“允许符合条件的发电企业投资和组建售电主体进入售电市场,从事售电业务”。
二是进出门槛。“根据开放售电侧市场的要求和各地实际情况,科学界定符合技术、安全、环保、节能和社会责任要求的售电主体条件。明确售电主体的市场准入、退出规则”。近期社会资本纷纷组建的售电公司,只是名义而已,并未取得政府相关部门的批准或许可。
三是国际经验。据专家分析,国际上拥有电源优势的发电企业组建售电公司是普遍规律,并具有较强的竞争力。例如,英国共有20个售电商,其中,前6大电力零售商所占市场份额超过90%,同时也是前6大发电商,且其母公司均为欧洲电力巨头,如法国电力、意昂集团等。(来源:能见派)
发电集团的“夹心饼”困境
从战略角度来看,售电市场的终极状态将呈现差异化、成本领先、区域专注(利基市场)和全覆盖。
电网公司下属售电具有先行优势,已建立完备的客户服务体系和客户服务平台。如95598呼叫中心、智能互动网站、电子商务、节能与电动汽车展示体验中心,结合节能服务、能源综合开发利用(如国网节能服务有限公司),将通过为用户提供差异化的客户服务获取较好的收益水平。
产业园区、微网等售电业务将针对区域内特定客户,通过提供取低成本、差异化的综合能源服务来获取较高的收益水平。
部分资源类企业、制造类电力企业将通过产业链协同提供低成本的电力产品来获取市场竞争力。典型的代表为国华电力,由于拥有优质煤炭资源,2014年发电量不及华电的2/5,但利润却基本持平(华电205亿,国华178亿)。
从目前看,发电集团由于长期电网趸售,客户资源较少,缺乏客户服务的意识和理念,同时体量巨大,老旧机组等历史包袱较重,在市场化的售电市场,面临市场压力,容易堵在中间,陷入夹心饼困境,既无法向客户提供差异化的服务,也无法提供低成本的产品。(来源:华夏能源网)
降低发电成本:发电企业的不二之选
电力在物理特性和经济特性方面与一般商品有很多不同之处。电力与普通商品不同,一个大用户如果能够降低一分钱的电价,那对于这个企业来讲可能会减少上亿的成本支出,这对于企业来讲是“绝对诱惑力”,是其他增值服务所不能达到的。
在市场化初期阶段,降低发电成本将是发电企业最主要的核心竞争力,优化机组结构、提高运行效率、降低发电成本是发电企业参与市场竞争的基础。
对于发电企业来说,要不要开展增值服务,答案也是肯定的,因为过了“十三五”还有“十四五”,市场化是大势所趋,客户才是企业真正的价值来源,发电企业需要在活下来的基础上,提升增值服务的软件和硬件水平,逐步触网,发挥能源互联网对发电企业的价值贡献。(来源:华夏能源网)
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