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续写核电国产化新篇章(图)

2015-11-27 09:04来源:中工网-工人日报关键词:华能集团海南核电核电站收藏点赞

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2013年是海南昌江核电项目1号机组核岛安装的高峰年,尽管设备制造进度滞后,但1号机组核岛的主回路、主设备的安装创造了最短工期的纪录,主管道焊接提前20天完成。这一年春节,昌江工地有2000人在加班。

“星期六保证不休息,星期天休息不保证。”这句话成为海南核电一线员工的真实写照。

对于海南核电来说,工期延误的压力主要来自核电主设备制造方面。如何保证主设备按期交付,是确保工期的一场硬仗。

在“十二五”期间,国内同期开工的核电项目中,仅海南昌江核电工程机组为650WM堆型,其余均为百万千瓦级以上核电机组。考虑到国内后续核电机组将以百万千瓦级为主力堆型,因而,国内制造企业在资源调配以及技术研发等方面更为重视百万千瓦级机组设备。所以,海南核电工程的设备采购、设备供货难度要大于同期开工的核电项目。

为了解决压力容器等主设备制造、供货上出现的问题,海南核电采取与工程总承包商——中国核电工程有限公司(CNPE)联合办公的模式,与设计院、供货商一道成立了四方采购团队,形成4家公司高层领导定期协调机制。仅压力容器制造就累计召开高层协调会17次,项目协调会27次,各类专题协调会50余次。在各类问题协调中,海南核电勇于担当、积极作为、主动介入和沟通、协调,并派出业务骨干长期驻厂进行监造管理,就设备制造进度细化至按天跟踪,确保压力容器及时交付。

人人都讲“TOP10”

走在海南核电的办公楼里面,经常会听到同事之间相互打招呼时问:“今天你完成了没有?”他们口中所说的是否完成的事情指的就是“TOP10”工作事项。参照运行电厂“TOP10”(10大重点关注事项)风险管理的经验,“海核”提出了自己的“TOP10”管理模式。

目前,“TOP10”已经通贯海南核电“三级”,即第一级:员工及科研团队。每位员工每天要抽出5分钟时间,来回顾当天工作、安排次日计划,做到“月月工作有规划,天天工作有目标”和“日清日毕”;第二级:处室。在“海核”,所有处级以上干部的电脑桌面上,都有一个以“TOP10”命名的文件夹。里面装着的都是主管领导、本处室及下属“科队”的本月度重点工作任务;第三级:公司。每月25日,各处室还会将当月重点工作的完成情况及次月重点工作的开展计划,提交至主管领导和公司办公室,由公司办公室汇总后提交月度会议审议。因为非主观原因没有完成的工作,经过审议可以升级成为公司十大工作任务。

“TOP10”管理只反映了海南核电实施精益管理的一个侧面。为实现管理的精益化和“向管理要效益”的目标,“海核”在管理方面还有许多创新举措。如公司的管理信息平台,除涵盖“TOP10”管理外,还包括工程指标、经验反馈、工作计划、管理行动等多个子系统,方便了进度的跟踪与工作信息共享。“海核”还借鉴成熟核电厂实践经验,创新文档编码体系,开创性地统一了核电厂全寿期内的各种文件编码与档案编码,极大地方便了信息的共享和各部门之间的沟通和协调。

而昌江工程作为首批实行工程总承包模式(EPC)的核电项目,海南核电对总承包模式更是进行了积极的探索,比如在工程质量和进度控制上主动介入,主动担当,与总承包方积极沟通,创造了“EPC模式下业主与工程公司设备采购领域的联合协作模式,促进了工期目标的顺利实现。2014年,海南核电又创新提出“四个深入”,即深入合署办公、深入联合管控、深入驻厂监造、深入现场消缺的理念,促进1号机组冷试节点提前完成。

“建好一个工程,带好一支队伍,创新一套体系,培育一种文化”,这是海南核电在创建之初提出的企业愿景。

6年的时间,“海核人”闯天关、战困难,稳步实现了这4个目标。

这支由800多人组成的团队,通过艰苦卓绝的打拼,在昔日荒僻的盐碱地上,又建起一座国产化核电新城。

投稿与新闻线索:陈女士 微信/手机:13693626116 邮箱:chenchen#bjxmail.com(请将#改成@)

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