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阳台VS车库
两个人都有远大的抱负。在他们那个年代,一般人在40多岁的年龄就已经开始考虑退休以后的事了,但他们却来到了深圳,开始艰苦的创业之路。
侯为贵来深圳时仍然是以外派的形式,干不好还可以回去,资源方面也有国有企业作为后盾,而任正非到深圳时则是光杆司令一个,如果干得不好吃饭都成问题。两个人都非常重视技术和知识,注重自主研发,都以销售额10%以上的比例投入研发,使自主研发成为企业发展的根本动力。
在两家企业中,人才都被放到了最重要的位置,他们都乐意给员工高额回报,中兴和华为的平均工资可能代表了中国企业的最高水平。可能正是源自对知识和技术价值的认识,他们两人很早便预见到各自的企业和他们自己及他们的员工会很有钱。任正非很早就对员工说,以后盖房子一定要把阳台盖得大一些,以便今后好晒钱。而侯为贵也在1993年左右对他的部下许下诺言,以后中兴要每个人都有房子,房子下面都要有车库。
深入群众VS运动战
两个人都对毛泽东思想有深入的研究,但在应用时,又各有侧重:侯为贵深得毛泽东“依靠群众的力量”的思想精髓,更强调深入群众的重要性,他本人每年都会组织大规模的基层调研,了解员工的想法,并且进行改进,他决策的重要依据之一就是基层员工和客户的真实想法,这使他能在极具不确定性的市场中找准了脉。
而任正非则更重视毛泽东军事思想中关于“运动战”的思想,并总结出了一套压强原理:“电信是一个竞争残酷的行业,世界上任何电信公司不是发展,就是灭亡,没有第三条路可走。处在民族通信工业生死存亡的关头,我们要竭尽全力,在公平竞争中自下而上发展,决不后退、低头,……不被那些实力雄厚的公司打倒,……10年之后,世界通信行业三分天下,华为将占一分。”在诸如CDMA、PHS、3G等上面,华为要么全力而为,要么干脆放弃。
当然,两个人都在拜访客户上花了大量时间,不同的是,侯为贵是听客户怎么说,而任正非是让客户听他说。
工程师VS军人
中兴高级副总裁何士友这样描述他所认识的侯为贵和任正非:“1992年我初次接触侯总的时候就感觉他像国营企业的厂长,一个老工程师的感觉,对人比较慈善和友好,他比较强调人性化的一面。而华为完全按照军事化的方式管理人,赏罚比较清晰,这使华为员工之间竞争很激烈,也很残酷,每个人都承受着巨大的工作压力。”
作为工程师,侯为贵比较强调沟通,为人宽容,强调经验;而作为军人的任正非则更强调服从,强调对人的主观控制和统一性。侯为贵处事谨慎而谦虚、勤俭、身体力行、知人善任、正直、重情、善于倾听、好学不倦,相信物质与精神同等重要,强调中庸和平衡;而任正非爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情、果断、强调结果导向、强调纪律、规范,相信物质对人的激励作用,在做思想工作时强调灌输而非双向沟通。
这些性格反映到经营管理中就是:侯为贵善于授权,每个事业部经理都拥有相当大的权力,中兴近20个高级经理在过去一、二十年中都保持了相对稳定。尽管侯为贵的权威地位不容置疑,但具体的管理主要依靠5个层次的经理人。侯为贵主要通过身体力行和每年3次的经营会议及每月一次的高级管理干部研讨班、每年一次管理干部读书班上的讲话来传播其思想,影响人们的行为。侯为贵很少制定战略,也从不去推行一套全面适用的规章制度,而是更喜欢权变,即便侯为贵本人,也并不刻意将自己的想法加在全公司的头上。当然,这一定程度导致了中兴的执行力不如华为,但是,一旦公司面临困难时,来自基层的力量又会凝聚起来。
相反,任正非的观点在华为享有权威,高管能上能下,任正非通过自己的文章来传播思想并影响人们的行为,并把每次会议作为开展思想工作的途径。在华为,《华为基本法》就是法律,而且对公司做什么、不做什么都有规定,比如其中就规定华为永远不进入服务业和终端等,现在华为已经在事实上突破了这个限制,但《华为基本法》是不会改的。在往年新员工的培训会上,任正非都会慷慨激昂地发表讲话,其中用得最多的字眼就是“奋斗精神”、“速度”、“冲刺”、“破釜沉舟”、“活下去”、“自我批判”、“脱胎换骨”、“重新做人”等。
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