北极星

搜索历史清空

  • 水处理
您的位置:电力电力新闻火电火电动态评论正文

【剖析】全球最大煤炭经销商神华集团:产运销一条龙经营特大型能源企业

2016-02-23 11:59来源:神华集团作者:杨飞关键词:神华集团煤炭企业煤炭行业收藏点赞

投稿

我要投稿

在全产业链模型下,神华更多关注业务,关注各业务间的关系和协同作用的发挥。根据每一家公司对集团不同的顶层指标贡献,神华在预算目标分解时进行了区分,为此确定了二级单位KPI的选择方法体系,包括短板分析、贡献度分析、产业链分析、敏感度分析、经营特点分析和异动分析等,并依据上述方法,确定二级单位重点关注的指标,最终明确哪些指标应该由哪些公司重点或全部来扛。

譬如贡献度分析,对于集团层级关注的重点指标,经过分母要素加权计算得到对于集团整体贡献度,对集团整体指标贡献大的指标应重点关注。譬如重资产的公司对集团的资产周转率的影响会很大,因此,这类公司的这类指标一定要选;譬如产业链分析,考虑神华产业链之间的内部定价关系,会影响到真实利润的衡量和KPI 指标重要性的筛选等;譬如电力公司的增长如果是通过煤炭公司的煤价下跌来实现的,那么,这部分利润就不归入电力公司的指标中。

目标管控:财务向业务的有力延伸通过目标的制定和分解,企业的战略要求就体现为具体的财务指标。神华通过对指标进行基础型的分解实现了目标的落地。但是,接下来,应该如何执行和实现这些目标,亦即如何管控这些目标呢?

通过将“管指标”变成“管作业”,神华有效地完成了这项工作。

“管作业”,就是要把指标落实到作业活动。由于企业所有的财务指标都产生于经营活动之中,而企业的各项资源也在作业环节中消耗或者产生,因此,在预算管理中,神华引入管理会计思想,建立财务KPI 指标和业务指标间的关联,并针对不同业务细分作业环节和建立了集团层面的作业活动标准库,将指标落实到作业活动中去,有效地掌控了作业活动中资源的消耗过程和金额以及不同作业所产生的成本,有效实现了财务向业务的延伸,确保了目标的实现。

支持决策:业务的模型化探索神华在建立全面预算管理体系之后,主要有两个收获:一是战略有落地,即战略目标制定科学,战略目标分解合理;二是管理有抓手,即建立财务与业务联系,明晰资源消耗、价值创造点等。

然而,我们都知道,预算管理不仅着眼于企业的战略落地,更应该为企业管理层的经营决策提供支持。要做到决策有用,需要系统能及时反映实际业务进展对经营绩效的影响,即掌握“业务求本”的能力,同时还需要基于不同环境和场景,找出企业经营绩效和价值提升的可行空间,即形成面向未来的分析决策依据。

传统管理模式下,决策支持是靠核算系统和管理系统协同配合来实现的。但是通常核算系统的数据处理是按照会计准则的要求进行信息的归集和核算,并通过标准的财务科目来展现的,在确保信息规范性的同时,却丢掉了很多业务信息,对支持决策而言,有先天的缺陷。而在管理系统中,我们可以看到各项业务驱动信息,其中有很多与业务的关联,但是,却往往是孤立的数据,没有经过必要的归集。同时,由于业务统计和会计核算只对历史发生过的一种情况进行反映,而企业未来的经营环境和业务协同方案却是多样化的,因此基于传统决策支持体系得出的结论,往往会刻舟求剑,无法适用于企业当前以及未来的场景要求。

神华的方案是通过业务模型化工作和管理报告工具的整合和联结,来解决决策支持的问题的。

所谓业务模型化,就是打破传统的、基于组织维度展开、围绕财务科目进行的财务分析体系,然后将打散的所有生产业务单元,按照业务相关性和资源投入产出的逻辑进行重组,从而建立上下游关系明晰、面向业务视角和经营环境的价值分析模型,这样就可以以真实或者虚拟的业务活动为起点,利用模型钩稽出的业务财务一体化逻辑,描述分析业务变动对企业绩效和价值的影响,通过输入业务量,得到预设经营环境和业务安排下的价值结果,并以此判断某项决策的合理性和有效性。换言之,就是我们脱离财务逻辑,通过新视角来全面反映过去模糊不清但却又至关重要的价值链关系,继而以业务活动为出发点来寻找企业价值创造的瓶颈和管理提升的空间。

原标题:管理会计实践 | 神华集团预算管理的模型化之路
投稿与新闻线索:陈女士 微信/手机:13693626116 邮箱:chenchen#bjxmail.com(请将#改成@)

特别声明:北极星转载其他网站内容,出于传递更多信息而非盈利之目的,同时并不代表赞成其观点或证实其描述,内容仅供参考。版权归原作者所有,若有侵权,请联系我们删除。

凡来源注明北极星*网的内容为北极星原创,转载需获授权。

神华集团查看更多>煤炭企业查看更多>煤炭行业查看更多>