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上海仪电,亦从原来以传统电子制造为主,向智慧城市整体解决方案的提供商、运营商转型。作为国内第一高楼“上海中心”照明服务的总承包商,公司自有的核心团队不过20多人,大量产品和服务都来自对国内外知名供应商的集成。“卖硬件的同时,我们更卖集成、卖服务、卖标准。”上海仪电总裁蔡小庆说。
上海着力推进国企创新转型所需的制度供给。比如,明确改革创新项目因客观因素未实现预期目标,在考核评价和经济责任审计时不作负面评价,还对国企研发投入、创新转型、跨国经营等费用视同于考核利润,对尚未实现回报的境外投资在考核中予以单列。近年来,已有30家市管企业近360亿元创新研发等费用视同于考核利润。
《国资报告》解读:上海如何完善国资监管体系激发企业活力
新一轮国企改革的号角声吹响后,“国资重镇”上海的改革之举便不曾间断。2013年12月17日,上海率先拿出“国资国企改革20条”,成为十八届三中全会后地方公布的第一个份国资改革方案。打响国企改革“第一枪”,意味着上海冲在了改革的前沿阵地。其在近三年的摸爬滚打中,交出了一份亮丽的答卷:2016年1-5月,上海地方国有企业实现营业收入11300亿元、利润总额1049亿元,增幅超过全国地方国有企业平均水平。
国有资产体量庞大的上海,犹如一只舞动的大象。纵观上海近三年的改革历程,正是其在分类定责分类改革、管好资本加强监管、加快企业转型等重点领域的灵活创新,提供了地方国资国企改革的“上海范本”。
在改革分类上下苦工
新一轮改革中,推进国有企业进行分类管理堪称一大亮点。而在上海此前的分类监管方案中,还存在分类“太粗”的现状。“我打一个不恰当的比方,像医院分外科、五官科,实际上外科还要细分很多类,普外科、心胸外科等等。”上海静安地产(集团)有限公司董事长、党委书记喻亮公开表示。因此,如何分好类,定好责,成为上海国资国企改革直面的首要问题。
按照《关于深化国有企业改革的指导意见指导意见》(下称《指导意见》)关于“分类推进国有企业改革”的要求,上海市国有企业按其市场属性,兼顾股权结构、产业特征和发展阶段,以及资产、营收、利润和人员占企业总值的比例等因素,分为竞争、功能和公共服务三类。
其中,竞争类企业是上海地方国有企业的主体,在目标导向上,以效益最大化为重点。在治理结构上,加强董事会建设,董事长为法定代表人,以公众公司为主要实现形式发展混合所有制经济。预计“十三五”末,上海整体上市企业将占竞争类企业总量50%以上。
功能类企业,则以完成战略任务或重大专项任务为重点。监管方面,通过引入政府主管部门评价机制,重点考核功能作用、运营能力。对于公共服务类企业而言,侧重以确保城市正常运营,实现社会效益为重点。日常监管上,引入政府主管部门和社会第三方评价机制,重点考核服务水平、成本控制、持续能力。
对于较为特殊的混合型企业,上海采取根据企业发展实际,着眼促进企业成为市场主体动态调整分类的方法,对竞争类企业要求调整为功能类或公共服务类严格把关,对功能类和公共服务类企业要求调整为竞争类积极支持。
牵住资本这个“牛鼻子”
“管好资本、放活经营,是新一轮上海国资国企改革的核心所在,是‘牛鼻子’。”中共中央政治局委员、上海市委书记韩正点明了改革的方向。
围绕上海实际,经过一段时间的摸索,“国资委负责资本监管、国资流动平台负责资本运作、企业集团负责日常经营”的格局已基本形成。正如上海市市长杨雄所言,国资监管改革是关键,要敢于“开闸放水”、“放虎归山”。
对于管好资本布局,上海国资委通过加强战略和目标管控,在产业布局上聚焦价值链高端,提高国资在战略性新兴产业等重点领域的集中度。在空间布局上,走出去服务“一带一路”和长江经济带国家战略。
为国资流通搭建平台,上海2015年建立起国际集团、国盛集团两家企业,充当部分国有股权的持股主体、国资运营的执行主体、部分一般性竞争领域国资退出的主要通道。
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