数字化转型:一场深刻的管理变革

数字产业化、产业数字化成为趋势。要在数字时代有所作为，企业的数字化转型不再是信息化的过程，不是去买新设备、新软件这么简单。更大的挑战是，当企业的生产、供应链管理、安全等部门都数字化之后，放在同一个平台进行管理，必将对企业的管理结构和层级都带来影响。

正如埃森哲大中华区主席朱伟所言，数字化是一个管理命题，须贯穿于整个企业，从战略、组织一直到运营的各个环节，使其落地并创造价值。2018年发布的《创新驱动，高质量发展——埃森哲中国企业数字化转型指数》报告显示，目前只有7%的中国企业转型成效显著，这些企业着力构建智能化运营和数字化创新两大核心数字化能力。

南方电网正推动实现“全要素、全业务、全流程”的数字化转型。“数字运营”正是题中之意，就是要推动生产、经营、管理、服务模式的变革，进一步提高企业经营管理的效率，释放人才活力，驱动管理流程再造、组织结构优化并促进科学决策，加快建设具有全球竞争力的世界一流企业。

1 企业文化和思维变革至关重要

“让大象起舞”，第一步是实现企业文化和思维的重塑。数字化转型要作为一个庞大的工程，构建数字文化和思维至关重要，甚至决定了未来的路。

“实现数字化制造业目标，企业文化的革新是最重要的。”通用电气董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特曾表示。他还在“给股东的一封信”中曾明确表示，“要将硅谷的新兴公司、创新企业的思维方式，逐步移植到有将近130年历史的GE中。”通用电气在数字化转型中还提出“客户决定我们的成功”而不是“参考客户的声音”。

应当看到，数字化转型是一项需要循序渐进的长期变革的过程，不是一个短期项目或计划，需要并充分调动全员参与。同时，也应看到，数字化转型不是某一个部门或单位的事情，而是需要高层推动，甚至作为“一把手”工程，实现自上而下的变革。

例如，中信集团就设立了由公司高管挂帅、集团重要职能部门负责人和子公司负责人共同参与的转型小组，组建了专门负责转型工作的中信云网公司和中信科技公司，引入专业化人才，广泛对接内外部资源，以灵活的机制推进数字化转型。

在南方电网，数字化转型也由其高层直接推动。该公司今年6月份还进行了总部机构优化调整，数字化部应运而生，负责数字南网建设总体管理和顶层设计。同时，各相关部门和分子公司负责具体任务的建设管理，而刚挂牌不久的南网数研院则承担数字南网的各项任务的建设。从战略、组织上让人感受到了南方电网推动数字化转型的决心。

不只是管理者、专业化的人才，全员工都需要拥抱全新的思维方式。数据驱动企业，需要在对待数据心态、可靠且受控的数据、数据素养、开放包容的数据文化以及激励员工等方面进行全方位转换。因此，培养数据驱动、动态、精准等思维至关重要。只有这样，才有可能对竞争对手做出快速反应，对行业变化做出快速反应，不断提升市场竞争力，赢得发展主动权。

数字化需要全新的工作方式，需要企业对数字化人才进行重新定义。清华大学经济管理学院教授陈煜波就表示，很多人想到的数字人才是IT程序员，实际远不只于此，数字化转型一定是除了那些专业的数字化技能的人，而且和他们互补，协同的跨界人才非常重要。

当前，数字战略管理、数字化的运营、数字化营销等人才在整个数字化进程中都十分紧俏。如数据科学家正是热门需求，企业需要通过他们发现智能算法来提升运营表现，而人机智能交互也需要全新的技能。

2 重新定义客户 重塑客户价值

数据驱动型的企业，需要问自己的第一个问题，不是“我们怎么想?”而应该更多、更深入地问“我们知道什么”。这就要求企业重新定义客户价值，在成为数据驱动型企业之前，先成为服务驱动型企业，更加关注客户和市场，努力“解放用户”，为客户创造价值。

早在1973年，现代管理学之父彼得·德鲁克曾在书中写道，“满足客户的需求是每一个企业的使命和宗旨”。随着数字技术的崛起，客户也正深刻影响着一个行业的市场活动，对改革中的电力市场尤为明显。正如麻省理工学院斯隆数字经济项目首席研究科学家维斯特曼说:“顾客的期望通常远远超出了你的实际能力”。“这意味着需要从根本上重新思考我们在组织中对技术的处理方式。”

传统意义上，企业提供给客户的基本价值是稳定的，比如汽车制造公司可为不同水平的客户提供交通、安全性、舒适性和身份感等价值，可能只专注于一个领域。数字化时代，行业之间的界限越来越模糊，企业需要关注更多领域，开发新的增长点，从而满足需求。以用户对能源的需求为例，呈现了数字化、清洁化、个性化、便捷化、开放化五个特征。

作为电网企业，要更多地关注综合能源服务，更加注重洞察客户需求，要关注跨界合作。腾讯研究院徐思彦博士在南方电网的一次授课中表示，在数字化、智能化时代，能够快速洞察不同用户群同类需求的特点及趋势，从而指导企业调整内部生产运营提供匹配的供给，甚至借助互联能跨产业获取生产要素来更好地满足需求。《变革：制造业巨头GE的数字化转型之路》一书中介绍了一个典型的例子，GE在转型过程中，抓住客户更深度的需求，不直接出售飞机引擎，改为出售引擎的飞行时长，并通过提供实时诊断和动态维保、故障提前预测、燃油线路规划等飞行服务，从而抓住了很多客户的心。

在南方电网，广州供电局一直在探索整合调度、生产运行、客户服务及应急响应信息，推动形成“一张图”，推动营配信息集成2.0建设，全面支撑低压网络的态势感知、运营指挥、主动抢修和主动服务，取得了积极成效。

在记者看来，这种主动超前服务，让客户在无形中少了困扰，有了更好的用电体验，甚至几乎感觉不到背后供电企业的存在。客户也在无形中对服务和品牌形成依赖，反而增加了客户粘性。从长远看，这将提升企业的市场竞争力，推动企业更好地为客户创造价值。

从海量用户中生成需求洞察、数据洞察，实时且正确地制定决策、持续提升客户体验，借此不断强化核心业务。在南方电网整体规划中，将建设电网管理平台、客户服务平台、调度运行平台、企业级运营管控平台，这必将推动其更加以客户和市场为导向，提供更高质量的产品和服务，也积极推动自身质量变革、效率变革、动力变革。

3 注重协同与融合 提高资源配置效率

阿里巴巴集团研究院副院长安筱鹏公开表示，企业竞争的本质是资源配置效率的竞争，就是要以数据自动流动化解复杂系统的不确定性，优化企业资源的配置效率，以更高效、更低成本满足客户需求。

数字政府建设路径或给企业以启发。以数字浙江、数字广东等建设为例，其都依托省级政务云平台实现全省政务数据的融合汇聚，根据统一的数据采集与交换标准推动数据资源共享开放、部门间数据标准对接和系统互联，以流程再造实现跨部门、跨系统、跨地域、跨层级高效协同。

南方电网今年完成的《第四次工业革命对电网转型趋势的影响报告》认为，第四次工业革命的创新技术将深化应用至电力系统内各环节，改变传统生产、管理和运营模式，以应对分布式能源接入、电网复杂程度提高和客户需求变化等挑战。可见，对于拥有庞大数据资源的南方电网来说，不仅要管理好海量数据，还要做好内部流程上的协同和融合，促进更加科学决策，提高资源配置效率。

今年7月，南网云平台正式投入运行，这是南方电网统一的基础技术平台，全网用户都可以在南网云申请资源和服务。南网云将有效集中管控全网资源，优化资源配置，缩短资源交付周期，有力支撑公司各类业务场景应用的快速构建和迭代升级，全面提升用户体验，实现数字化技术与业务的深度融合，提升公司生产、经营、管理效率和质量。

广东电网公司生产监控指挥中心也做了积极尝试。该中心依托“卫星地面接收站和超级计算平台”，成为电网防灾、设备运维等方面的“指挥官”，灾前预测、灾害评估、故障诊断分析能力全国领先。据介绍，这背后突破的最大难点就是打通多部门数据，以算法促融合，从而更好地辅助决策，为抢修合理快速调配力量和资源。

实际上，数字化转型是一个更为复杂的过程。徐思彦博士在授课时还指出，数字化转型需要导入科技创新、体验创新、生态创新、组织创新、流程创新这五类资源和能力。这对任何一个企业都并非易事。

未来已来。数字化，如此庞大的工程，需要企业更加关注顶层设计、长远布局和长期业绩，坚定改革的信心，增强改革的勇气，在数字化时代找到属于自己的位置，甚至引领发展趋势。