聚焦 | 综合能源服务商业模式的演进-北极星火力发电网

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经常有朋友问这样的问题：综合能源有什么新的商业模式可以借鉴。

这个问题分拆开，有三个层面：

1、综合能源的概念范围

综合能源是很笼统的，至少要分综合能源系统、综合能源服务。一个是硬系统、一个是软服务。硬件系统和软件服务没有谁对谁错，买个智能手机，既要看CPU、内存这些硬件配置，也要关心操作系统、应用商店、APP这些软服务。软硬都要看。

从实际的体验来说，软件构建的场景，背后连接了整个移动互联网的产业生态。比如一个美团APP，背后是无数的商家和外卖小哥的线上+线下生态。

当时小米在港股上市，发行商给了相对较低的20多倍的PE值，雷军还很不开心，他认为小米是一家互联网生态企业，而市场当时只认为小米是一家智能硬件制造企业。

对于硬件制造企业，给20多倍PE已经很给面子了。但是对互联网软生态企业，50倍PE都不算贵。

说白了硬件+平台+线上线下生态是最值钱的，苹果的估值，不仅仅是iphone厉害，基于APP Store构建的庞大移动互联网产业生态也贡献良多。

据说某风电制造商当时准备上市，大摩给的估值是10多倍，气得CEO说：这么低的估值，我们公司营收和现金流这么好，上个毛线市。

然后该企业大力投资能源数字化平台了，搞了一堆名字很洋气的“能源互联网产品”，CEO红光满面的说自己是一家“能源互联网企业”，其实主营业务还是主要靠风机硬件销售，但是数字化确实给这家企业的估值、市场形象、投资运营带来很大提升。

软件和硬件的纠缠，就是这么奇怪。

2、新的商业模式

个人觉得更确切的提法，叫做老的产业，新的商业。综合能源沿用传统的商业模式无非是：一、投资模式，通过低成本资金和良好的项目筛选，获得长期投资收益，这个逻辑和建一个火电厂、或者房地产企业自持一个物业没有本质区别；二、项目模式，就是你要东西，我卖你东西。

当然对某些综合能源公司来说，还有第三个商业模式，就是KPI考核，某综合能源公司，为了完成上级考核，60-70%的营业收入是做流水，把兄弟单位的设备采购、工程建设合同往自己单位签，然后再背靠背的转签出去。

按照这个思路，综合能源市场岂止万亿，十万亿也不是问题。

所以综合能源需要新的商业思路，我大致画了下面这张图，把综合能源的商业模式分成九宫格。

微信图片_20201019084244.jpg

横轴是综合能源的管理对象，横轴是从一次设备系统，到二次的自动控制、到三次（信息化、大数据）系统；

纵轴是从单纯投资，到投资加运行（BOT），再到长期持有的运营（BOO、OOO）。

运行和运营，在商业逻辑是完全不同的。

“投资+运行”的BOT模式是以投资为核心的，其目标还是在获取投资收益，是有ROI的，而且是以项目模式操作的，有严格的项目截止时间，到期需要资产移交。

运营本身不是项目，没有严格的截止时间，所以无法按照项目投资的方式去估算ROI，而是在服务全生命周期内去持续获得运营收入，这时候的投资其实不是投资，是一个设备成本和运营成本的持续投入。世界上最成功的运营，比如五星级酒店，可以存续几百年。

所以不能用建五星级酒店的思路去理解五星级酒店的意义，这就是万达的五星级酒店和华尔道夫、香格里拉不是一个级别的原因。老王始终是房地产商的思维。而五星级酒店可以是轻资产运营的，管理方输出品牌和管理模式。

我认为综合能源服务未来真正有价值的商业模式，是包含设备改造（非单纯投资，或者投资运营分离）、二次系统（比如灯控、门禁联动等）、三次系统（能源数据分析）的，并且是一种投资+运行维护+运营收费托管的复杂商业模式。

只有到了运营这个层面，真正的客户价值才能体现出来，节能价值才和能源收益密切挂钩，彻底摆脱了投资方、业主、使用方三者利益不一致导致的问题：LED灯很节能，但是用的人不付电费不关灯，付电费的人不知道怎么在用，投资的人只管按照节能量分成。甚至出现用的越多，节约量越多，分成越多的怪圈。

3、借鉴很难

真正要做到BOO、OOO级别的，结合资本、线上数据、线下服务体系的商业模式闭环的能源运营，是非常难的。

一方面，越来越多的客户意识到，涉及到水热电气的复杂能源服务必须从自己管、到找别人来投资（不花钱，但是主要靠自己管）、再到找别人全过程管（投资+建设+运行+运营），不如自己花钱买个专业服务可能更省。

另一方面，从投资逻辑上看，从单纯的项目投资，到运营投资，现在已经有不少投资方在考虑进行产业生态的投资。因为任何一家都很难完成这么复杂的全产业链、细分领域的需求闭环过程，这恰恰蕴含了产业链升级、重构和布局的机会，已经有不少的投资方看到了其中的机会，尤其是产业互联网的机会。

这就是旧的产业，对客户来说，用水用热用电是古已有之的需求，却是新的商业（全过程数字化运营服务），以及用生态化的方式去做协同。

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从趋势上看，个人认为围绕能源运营服务的复杂产业生态，深入到客户实际落地需求的新商业模式，正在逐步出现。

而且这种需求场景的在线化和闭环化，出现精细化的趋势，有人专门做大型商建的能源运营托管，有人专门做大学校园的生活热水托管。而且每个场景里都是投资+建设+在线数据+线下服务的价值闭环。

在餐饮行业，做满汉全席的没前途，靠老资格吃老本的狗不理、全聚德不行了，把酸菜鱼做到极致的“太二”，把川味火锅做到极致的“海底捞”，都火的可以。

综合能源服务需要细分品类的场景闭环，你做的越细分，落地的可能性越大。那种“把园区的能源网络占据，就能独占综合能源入口”的守土思维，只适合自然垄断的环节，在开放竞争的市场上是很难的。

就像在火爆地段建一个商业综合体，把这个区域的流量入口占据了，但是海底捞偏偏不买账。

海底捞的选址原则是：在火爆商业综合体的边上，选择租金较为便宜的地址，把节约下来的租金成本，用于员工工资提升，以优质的客户服务获得高客户粘性。

这就是服务行业的品类细分竞争逻辑，综合能源在这个层面，本质上就是一种服务，未来会涌现更多的综能海底捞、综能酸菜鱼、综能奶茶。

关注客户价值，关注运营闭环，寻找通过数字化提升运营效率的机会，并且用价值投资的眼光去看，长期持有的反周期、反项目思维，才是综合能源真正有意义的思维模式。

至于商业模式，一切都是商业模式，一切都不要简单化为商业模式。

海底捞你学不会，是不是。

原标题：综合能源服务商业模式的演进

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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