重组6年！国家电投破壁！

下篇 升级新动能

一再跳出舒适区，勇于进入新跑道。这是记者在国家电投采访调研期间，最为深刻的感受。重组6年来，国家电投始终顺应世界大势和时代潮流，坚持自我革命，在产业转型发展上交出了一份抢眼的答卷。

在此背后，国家电投不断蜕变，苦练内功。正如这几年从传统电力到清洁电力再到综合智慧能源升级一样，国家电投的发展动力也在不断升级换代。

提升战略决策水平

所谓企业战略，就是定方向、做取舍。何勇健认为，一个成功的战略，既要有前瞻性也要有定力，在面临质疑和挑战的时候不动摇。

国家电投重组以来，企业战略经历了逐步清晰、细化、微调的过程，基本做到了“一张蓝图绘到底”。

重组之初，国家电投确立了促进电源结构向清洁低碳发展、核与非核两翼齐飞的战略方向。2018年，国家电投进一步提出了“2035一流战略”（2020年成为国内领先的清洁能源企业、2025年成为有一定国际影响力的清洁能源企业、2035年基本建成具有全球竞争力的世界一流清洁能源企业）。

随着形势发展，比如疫情暴发后，“双碳”目标提出后，国家电投党组书记、董事长钱智民代表党组，在调查研究、学习思考、分析研判的基础上，结合企业实践先后五次对“2035一流战略”进行了再思考再认识，进一步明确了“先进能源技术开发商、清洁低碳能源供应商、能源生态系统集成商”的企业定位，把转型发力点从发电侧转向用户侧。

在此战略的引领下，国家电投在激烈的市场竞争中抢占了先机、赢得了主动。“可以说，我们的每一次转型，都顺应了国家战略和时代趋势。但我们并没有机械执行，而是找到了大势与市场之间的结合点。”何勇健说。

为了保证企业战略决策的科学性，国家电投党组进行了深入的探索，并总结出了一套行之有效的做法。

国家电投构建了党组“五类会议”机制，即党组沙龙、党组务虚会、党组决策例会、党组专题会和党组扩大会。

对于重大前沿问题、概念问题，国家电投邀请行业专家和相关企业，在总部举办党组沙龙，总部各部门负责人旁听。每次都要形成成果。比如，2020年讨论了碳资产公司话题，2021年10月已经挂牌。2021年初讨论了REITS问题，2021年就通过类REITS发行累计权益融资70.36亿元。

已有相对确定方向的话题，召开党组务虚会，讨论如何实施的问题。比如，2020年12月1日，专门召开了薪酬激励的务虚会，为党组研究薪酬工作创造了条件。

对于已经准备充分的话题，上党组决策例会。专题会只议一件事。扩大会更多的是针对已经党组、董事会决策的议题，推进落实。

通过五类会议，国家电投把党组对“三重一大”事项的“前瞻预判、酝酿研究、完善优化、决策部署、推动落实”贯穿起来、闭合起来，保证了决策的质量和决策的落实。

在加强顶层决策科学性的同时，国家电投也在加大民主决策力度。2019年起，国家电投把集团工作会改为职工代表大会，并把之前领导做报告后讨论的流程，改为集体对报告讨论后再定稿做报告。2018年来，国家电投连续三年召开职代会，征集提案478件，受理335件，立案办理44件，办结率100%，建立了以合理化建议为主要形式的民主参与制度。

钱智民十分重视这样一套决策体系。在他看来：企业战略决策，“假如不经过这样一个过程，可能会盲目或者是走得不顺，即便走得顺也是碰运气。”

尽管从实践来看，国家电投的战略研判和科学决策已有机制保障，并引领企业取得了较好的发展成绩。但国家电投对此并不满足。

2019年，提出“2035一流战略”目标之后，国家电投选了20家国际国内对手进行了对标，当时尚没有一项指标达到世界一流水平。基于此，钱智民提出，要加强七方面的能力，第一个就是“战略研判和科学决策能力”。

江毅也提到，对宏观战略的研究仍需加强。“中美竞争、新冠疫情、电煤等大宗材料价格非正常上涨，对企业的经营影响很大。我们在预研、预判能力上做得还不够。”

优化资源配置

企业重组的重要目的，就是推进资源优化配置，实现1+1>2的效果。重组6年来，国家电投始终根据形势变化和企业实际，持续推进总部与企业之间、专业与区域之间、国内与海外之间的关系调整，致力于实现资源的优化配置。

重组之初，国家核电整体并入国家电投，作为一级半企业，拥有独立总部，并保持着较为独立的运作模式。总部独立研究有关核电发展的重大议题，管理核电有关业务，国家电投总部对此很少干涉。

钱智民上任后提出，这种过渡状态持续太久不利于真正融合。“当时大家还有门户之见，中电投出身的干部认为国家核电干部提拔得快，国家核电对中电投的干部也有一些看法。”因此，钱智民提出，首先要实现总部的二合一。

2018年9月，国家电投总部与国家核电总部深度融合，国家核电成员单位由国家电投直接管理。国家电投成立核能事业部，国家核电的其他相关职能调整进入国家电投总部，国家核电不再独立存在。

2019年8月9日，上海核工院与原国家核电下属的工程管理单位国核工程公司共同组建为新的国家核电技术公司。这一调整完成后，国家电投的核电板块共有国家核电、中电核、国核铀业三家企业，构建了核能科技与工程、运营、拓展三大产业平台，形成了完整的产业链。

此前，国家电投的核电板块分工比较碎。对此，钱智民提出，太碎了反而不符合规律。“事实证明，研发设计与工程放在一起很重要，这两个环节如果互相割裂，问题会很严重。”

2018年，国家电投被确立为国有资本投资公司试点之后，聚焦世界一流目标，开始了新一轮的资源优化配置。

“集团总部是国有资本投资公司运营的中枢和大脑，不需要‘大’，但一定要‘强’。”江毅说，国家电投持续开展一流总部建设。总部部门数量从20个减少到16个，人员从379人精简到300人以内。

国家电投持续发布总部权责清单，从2016年的A版到2021年11月的D版，将更多权限落实到各二级单位，最终实现“谁经营、谁决策”。

有退有进，有放有收。钱智民提出，一流总部改革既要尊重普遍规律，也要考虑中国特色。“比如安全、党建等部门不仅要保留，还要加强。”

目前，国家电投总部聚焦党建统领、战略管控、资本运营、资源统筹、干部管理和风险监控6项职能。江毅这样形容：“总部‘拉车’的任务少了，但‘看路’的事情多了。”他说，总部主要在管理上创造价值，二级单位则在经营发展上创造价值。“最近我们正在做新一轮总部机构优化调整的方案。”

对所属企业，国家电投实施区域化管理和专业化管理两条线管理。

一般来说，发电企业的管理以区域化管理为主。但国家电投组建后，新增了一批科研、技术和工程服务单位，成为专业化管理的基础，而国家电投新能源产业的快速壮大，则对专业化管理提出了更高的要求。

因此，2018年之后，国家电投在此前专业化、区域化并存的基础上，进一步加强了区域之间的协同，以及区域化与专业化之间的协同，形成了专业化、区域化管理的独特管理体系。

为了避免跨区域竞争，国家电投积极开展区域统筹党建共建、项目党建联建等工作，建立区域统筹管理体系、区域党建协调会议制度等。“用政治领导力穿透部门、区域利益藩篱，实现集团利益最大化。”祖斌说，有分歧时，在党的会议上达成一致意见更加容易。

国家电投内蒙古公司赤大白铁路

专业化方面，国家电投组建了一批服务保障机构、产业创新中心，对煤炭、物流、核电、境外等业务单位进行大范围重组整合。“把煤炭板块与铁路板块合并，不仅加强了上下游联动，也有效减少了铁路业务的亏损。”钱智民举例说。

侯学众表示，从目前的实际运行效果看，各区域结合本区产业规模、资源分布、市场开发政策等实际情况，逐步形成了整体统筹、分片负责，资源共享、业务牵头、分级对接、专业对接，相互补位、加强协同的运转机制。“对接地方政府高层互动频繁，合作得到加强；域内协同品牌效应显著，跨区域协同取得成效。”

钱智民提出，下一步，专业化公司和产业创新中心要主动“走出去”，把区域公司当成内部市场；反过来，区域公司也要基于产业发展的痛点难点，向专业化公司和产业创新中心提出要求，主动应用技术创新成果，形成两者的有效互动。“如果‘任督’二脉打通了，效率、市场敏感度就会大为改进，我们的产品能力、价值提升就完全不一样了。”

加快补足国际化短板

目前，国家电投的海外资产占比约为7%，海外利润占比约为8%，占比不高。

因此，在国家电投国际部主任陈燕看来，“2035一流战略”落地过程中，国际化是一个突出的短板。“国际化企业的跨国指数至少要达到20%，但目前我们还不到5%。要是连国门都走不出去，谈何世界一流？”

近几年来，国家电投的国际化步伐不断加快，每年的增长速度在15%以上。“十三五”期间，国家电投投资的主要是南亚、东南亚等周边国家，现在已扩大到南美洲、欧洲等。

在国际化布局方式上，国家电投探索了多种方式。比如，在巴基斯坦投建的66万千瓦超超临界机组，是携手当地企业绿地开发的项目；在巴西，国家电投是采用了多种金融产品，完成了圣西芒并购项目资金置换。

值得一提的是，针对与我国外交关系尚不密切的国家，国家电投创新性地开发了借助当地跨国企业，进入第三国投资的布局模式。

2019年12月，由国家电投联合马耳他能源公司等企业，在黑山投资开发建设的4.6万千瓦风电场投入商业运行。此前，中国与黑山交往很少，但与马耳他关系不错。陈燕认为，这一项目的成功建设和顺利投产将为国家电投深入践行以马耳他为支点，推进在环地中海及中东欧地区发展的战略奠定坚实基础。

陈燕说，为了进一步提高对海外投资的效率，国家电投将国际市场分为中亚俄蒙、东南亚、中南美、中东北非、撒哈拉以南等七大区域。每年发布国别报告，深入研究世界政治、经济态势以及行业政策，抢抓发展机遇，防范投资风险。投资主体上，则专门引进市场化人才，重组了中电国际。“其他位于陆地边境的省公司，可以利用沿边、地理优势开展海外投资，比如新疆公司关注中亚市场，广西公司面向东盟。专业公司也各有分工，比如铝电公司开发几内亚铝矿。”

追风逐光墨西哥——国家电投圣玛利亚光伏项目

不过，近两年来，随着新冠肺炎疫情的暴发，以及国际局势的演变，国家电投的国际化工作面临着多种挑战。陈燕说，疫情风险和政策限制、政局动荡风险之外，还有汇率变化、合规审查等挑战。“比如，外资安全审查被越来越多的国家所采纳，审查范围越来越大，门槛越来越高，界限不清，透明度低，成为隐性的投资壁垒，对我们海外投资造成较大的影响。”

与此同时，陈燕认为，国家电投的国际化布局面临着很多历史机遇。“要把握‘国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局’，尤其是‘一带一路’倡议的历史机遇期，在‘十四五’期间，实现装机有规模，利润有增长，员工有归属，品牌有影响。”

2019年，钱智民在国家电投国际业务发展座谈会上就要求过，要提高认识，统一到中央的战略决策上来。习近平总书记提出，融入世界经济及历史大方向，中国经济要发展，就要敢于到世界市场的汪洋大海中去游泳。

逐级完善公司治理

建立完善中国特色现代企业制度，既是新一轮国企改革的重要目标，也是带动其他改革的重要手段。

重组后，国家电投在推进完善公司治理方面进行了两个阶段的探索：2015年—2018年，国家电投的工作重点，是在集团层面致力于推进规范化董事会试点，将制度优势转化为治理效能；2018年国家电投成为国有资本投资公司试点之后，即以向下授权为契机，全面推进各级子企业董事会应建尽建、配齐建强，落实重点子公司董事会职权，壮大内部董事队伍。

2021年，以《关于中央企业在完善公司治理中加强党的领导的意见》《中央企业董事会工作规则（试行）》两份文件的发布为契机，国家电投在遵循文件要求的基础上，坚持与公司重点业务相结合，及时完成治理决策体系调整。取消董事会执行委员会，董事会聚焦核心职能，并将一定范围的（非重大）经营管理事项授权董事长、总经理，分别通过董事长专题会、总经理办公会决策。

“制度设计是根本，协调运转是关键。”江毅说。对于三个治理主体而言，无论授权清单如何变化，有效沟通始终是最佳润滑剂，可以有效化解信息不对称的矛盾。

6年来，国家电投逐步形成了良好的治理文化。国家电投高度尊重外部董事意见，对有关重大议案审议，要求针对每一位董事的意见建议进行答复，不留存疑。党组扩大会议、年度工作会议等综合性会议以及重要专业专题会议均邀请外部董事参加。外部董事与经理层成员共同调研企业、出席专题会议，经常性沟通工作、交换意见。

国家电投党组每一次讨论重大议题之前，都要把相关内容发给外部董事知悉，就投资项目的经济性、风险等问题进行充分论证。当意见不一致时，则进行完善后再次沟通，具备条件后再交由党组正式审议。“角度不同，一定会有分歧。”江毅说，尤其是对于新产业、新模式等未知领域，所以要通过多种形式学习、讨论甚至碰撞。

国家电投党组和外部董事运转协调、配合高效的另一原因，是拥有一支专业、勤勉的外部董事队伍。

按照国资委要求，每一位外部董事每年在企业工作时间不得少于30个工作日。“但我们的5位外部董事实际工作时间达到了72个工作日。仅召开各类专业委员会就达到23次。这还不包括听取汇报的时间。”国家电投法人治理部主任田钧举例说，近半年来，国家电投外部董事召集人卢纯就与钱智民单独沟通了两次，每次将近两小时。

2020年，国家电投董事会5个专门委员会召开23次会议，审议41项议案，听取23项汇报。其中召开风险管理委员会13次，审议议题27项，涉及投资金额878亿元，决策风险防控作用突出。

同时，江毅代表经理层每年分四次向董事会报告工作。他认为：“董事会成员、党组成员、经理层成员之间，形成了各尽其责、真诚互信、携手共进的良好氛围。”

与此同时，国家电投积极推进所属企业董事会建设。

据统计，国家电投纳入应建范围各级子企业269家。截至2021年7月底，已建成235家，其中外部董事占多数的174家。二级公司应建50家，已实现应建尽建，其中外部董事占多数39家，完成率78%。

为了让所属企业董事会充分发挥作用，国家电投结合企业分类和向下授权，对二级公司的管控由职能管理为主逐步向法人治理为主转型，集团董事会决策事项大幅减少。

“总部要逐步习惯通过所属子企业的股东会、董事会发表意见，而不是用红头文件对下管理。要在改革中逐步推进。”田钧说，国家电投的改革得到了其他小股东的积极欢迎，“他们发现，自己能发表意见并且可以得到采纳，对企业发展前景更有信心了。”

实践中，个别央企把专职董事、监事作为“养老岗”，安置即将退居二线的总部部门负责人等干部，导致了专职董事作用发挥不够。为打破这一局面，2020年，国家电投面向全集团公开招聘了一批专职董事。300人踊跃报名，最终入选24名，既有二级公司副职，也有三级公司正职。“其中30%是年轻人。”祖斌说。这些年轻干部通过参与决策拓宽自身眼界宽度、深度之后，还可以回到生产经营岗位任职。

当前，国家电投的专职董事、监事队伍达到了45人。他们被派往6家上市公司、26家控股子公司、21家全资子公司、10家参股公司担任董事职务，平均每人任职3.5家企业。同时，国家电投组建了专职董事人才库，建立了人才储备机制。

为了更好提升集团现代化治理能力，国家电投整合分散在不同部门的公司治理、董事会建设等职能，在董事会办公室的基础上新设了法人治理部。

为了提升二级公司董事会运行有效性，法人治理部分类对其进行年度运行评价并反馈。对于专职董事本人，实施绩效面谈，充分调动大家工作积极性。“下一步我们还准备组织考核中排名靠后的企业董秘来总部挂职，并组织董秘和董事长分两期来京培训。”田钧说，通过打分、面谈和培训三步走，将有效带动专职董事充分发挥作用。

提升管理效能

建设世界一流企业，需要一流管理。

在充满不确定性、创新层出不穷、竞争日趋激烈的形势下，国家电投要保持“2035一流战略”定力笃定前行，需要一套强大稳定的管控体系、制度规定和流程规范来做保障。

在管控体系方面，国家电投基于发展战略、产业特点和国有资本投资公司的需求，构建了“集团总部（战略与资本管理层）—业务单元（产业创新发展与经营管理层）—生产运营单元（资产运营执行层）”的三级管控体系，形成了集团总部对业务单元以战略管控为主、业务单元对生产运营单元以运营管控为主的管理架构。

在制度规定方面，2018年起，国家电投创新构建SPI（战略—规划—计划）—JYKJ（计划-预算-考核-激励）—SDSJ（双对标、双激励）三位一体的管理体系，形成了具有国家电投特色的战略落地“宏观-中观—微观”的管理方法和管理工具。

“战略规划，墙上挂挂”，是有的企业战略的最终归宿。为了避免这一现象在国家电投出现，国家电投将总部的计划部与财务部合在一起，成立了计划财务部，确保每一项规划都有具体的资金支持。

国家电投计划财务部主任柴艳丽说，计划财务部扮演着承上启下的角色：一方面要承接战略部门意图，转换成可实施方案；一方面要向各二级公司具体分解。“两边都需要统筹衔接好。”

比如：在以往考核方式下，二级单位为避免“鞭打快牛”，往往保守申报预算目标，上下需要反复博弈，效率极低。2019年首轮自报预算也是如此，利润仅为20亿元。通过创新考核挂挡方式，将各单位申报的业绩增幅与工资总额预算增幅、与激励额度相挂钩方式，极大地激发了企业的内生动力，再次上报预算利润达到113亿元，增长近5倍。最终当年利润实现超160亿元的历史最好水平，2020年利润又一举超过200亿元。“这就是考核导向充分发挥作用的结果。”柴艳丽说。2021年，国家电投建立起“工资总额增长与业绩考核目标先进程度紧密挂钩”机制，主动申报一档“挑战目标”的企业占比超过90%。

为了把控相关决策的落地进度，国家电投构建了两个会议（党组扩大会和领导班子碰头会）和1个小组的“2+1”促落实机制。由党组办和计财部共同牵头的重点任务协同小组，由6个部门和战略研究院相关人员组成，专门负责党组关注的重点任务和重要会议的协调推进，使党建工作和经营工作从源头上就紧密融合、一体推进。

对标+激励，是国家电投管理流程中的一大特色。

2020年，国家电投的对标目标仅限于其他四大电力企业。对标显示，国家电投18项指标中有10项位居第一，较上年增加6项第一。2021年开始，对标范围扩大到国内的其他电力企业，以及国际上的相关企业。21项指标中7项排名得到提升。“可以看出，我们在资产质量、人工成本、劳动生产率等财务指标上，不如国际企业。但在服务指标、保障指标和设备可靠性等方面还是具有竞争优势的。”江毅说。

在激励方面，设置了即时奖励、专项奖励、焦点任务奖励等多种激励机制。比如，黄河公司的一个光伏项目提前完成后，项目团队获得了300多万元的奖励。据统计，2020年，国家电投各项奖励总额达到12亿元。

国家电投黄河公司龙羊峡水电站

“企业管理大道至简，就是要以结果为导向。再简化一点，就是看你挣不挣钱。当然，国家重大专项是另外一回事，但也要以结果为导向。”钱智民说。

这一套管理体系从2018年开始设计，2019年实践，2020年铺开，2021年得到了深化。目前看，已经走入正轨，产生了效果。

截至2020年底，国家电投规模体量较五年前增加了70%、利润增加了49%、净利润增加了52%、资产负债率下降了8.9个百分点，连续6年获得国资委业绩考核A级，三大信用评级机构均评为A级。

构建创新体系

国家核电的加入，让国家电投拥有了电力行业少有的创新基因和能力。近几年来，国家电投持续加强创新投入，企业创新能力更加强大。

一家发电企业，为什么这么重视科技创新？

国家电投科技与创新部主任李建伟解释说，当前技术迭代很快，传统的要转型，新兴的要壮大，都离不开技术支持。“企业要想抢占先机，不仅要先看到，还要先理解，更要能做好。”他说，国家电投在一些方面虽有相对先发优势，但积累仍还不够。

钱智民认为，企业发展要有后劲，就必须在资源上向创新倾斜。“不能过于短视，只想着自己任期的业绩指标，要把短期效益和长远利益结合起来。”

近几年来，国家电投构建了一整套上下协同、内外联动的科技创新体系。

在内部，国家电投构建以中央研究院为先导层、产业创新中心为主体层、技术中心为支持层的“宝塔型”科技创新体系。其中，中央研究院负责基础性、前沿性和共性问题；12个产业创新中心按照风、光、水、火和智慧能源产业等板块分类，负责技术与需求的对接；技术中心分布在各家所属企业，直接为企业需求服务。

据了解，当前的国家电投氢能公司，当初就是在中央研究院孵化出来的。

中央研究院还培育出了“容和一号”储能品牌；综合智慧能源创新中心则研发出了“天枢一号”这一让综合智慧能源“飞入寻常百姓家”的万能钥匙。

在面向市场时，国家电投通过纵向贯通、横向协作，统筹协调集团系统内外部力量，建立“自上而下”与“自下而上”有机结合的立体式创新政策研究落地体系。

比如，为更好带动行业技术进步，2016年，黄河公司建成全球品种最全、方案最多、样本分析最权威的百兆瓦级大型户外实证实验基地，完成148种光伏主流技术和产品的同台对比。

国家电投黄河公司光伏羊

李建伟表示，“通过对比，我们每年发布蓝皮书。”这对整个行业意义重大。“对于制造企业来说，可以指导优化；对于用户来说，可以对比样品；对于行业来说，可以产生标准。”

对于国家电投未来创新的发力点，钱智民提出，创新要以用户体验为中心，以国际化需求为导向，既注重内部创新与外部成果的集成，也注重技术创新与商业模式创新的整合。“只有这样才能发挥出创新的乘数效应，提升综合竞争力。”

充分激发微观活力

一般认为，由于行业特点和历史原因，电力行业的市场化活力略逊一筹，体制机制改革偏向保守。不过，在国家电投，前后两届领导班子在推进企业微观搞活方面认识高度一致。因此，国家电投重组后，尤其是成为国有资本投资公司试点之后，在推动体制机制改革方面进行了深入思考与探索。

三项制度改革是国企改革的牛鼻子，也是国家电投激发企业活力的主抓手。

近几年，国家电投全面推进经理层成员任期制与契约化管理，加快推行职业经理人制度。国家电投将集团五年战略规划目标分解成年度指标。“每年年底，钱智民董事长代表董事会跟我签订责任书，我与各位副总签订分解责任书，以此作为考核依据。”江毅说，执行过程中，会根据形势变化做一些调整。比如，2020年临时增加了疫情防控任务，2021年临时增加了能源保供任务。

为构建正向激励体系，国家电投实行工资总额备案制，效益工资比重由原来的13.8%提升至40%以上。在发放方式上，由此前的年度发放，改为分季度发放，在及时反馈的同时适当拉开差距。

2020年，国家电投又推行了“专项奖励、即时激励”两个较有针对性的激励办法，全年对5个项目实施专项激励、对15个方面的工作给予即时奖励，充分调动了员工积极性和创造性。

国家电投制定了《中长期激励管理办法》，并灵活开展多种形式的中长期激励。比如，针对国家电投承担的两个重大科技专项，实施里程碑节点或全周期激励计划；针对3家科技型企业实施股权激励，涉及81人。同时，国家电投制定《项目跟投机制实施意见》，重点在综合智慧能源等“三新”业务领域推行。

在对科技人员的考核方面，国家电投尽可能地探索符合规律、着眼长远的办法。李建伟说：“我们建立了全生命周期的管理模式，尽可能把科研人员在每一环节的努力和突破都记录下来，避免因为项目探索失败或者人员调动而忽视当时的贡献。”

2020年，国家电投调整了140名干部，14名优秀干部走上了“一把手”岗位，7人退出了领导岗位。钱智民说，“有几家公司发展没起色，换人后面貌一新。”

2020年初，国家电投还拿出了8个高级管理岗位公开选聘，其中3个岗位同时面向社会和集团公司内外进行选聘。各界反应热烈，共有802人应聘。最终在录用了8个岗位第一名的同时，将考察合格的第二名也都放到了重要岗位。

在“科改示范企业”和类金融、三新产业、科技创新、国际化等行业，国家电投率先积极推行职业经理人制度。目前，国家电投有24家二、三级企业推行职业经理人制度，现有职业经理人队伍69人。 在“双百企业”“科改示范企业”以及其他市场化程度高的企业，国家电投推动全员市场化用工，破除“身份”概念，畅通人员进出渠道。2020年，国家电投公开招聘员工5368人，公开招聘比例96.3%；员工市场化退出2643人，市场化退出率2.3%。

氢能公司除国家电投的35%股份外，还有其他8个股东。因此，国家电投在投资、成立项目公司或专业子公司等方面，对氢能公司予以更大授权。此外，根据科技型企业特点，国家电投对氢能公司实施专项考核，制定长周期的专项考核机制和方案。李连荣说，国家电投力求把氢能公司打造为国家电投市场化改革的先行者。

改革永远在路上。

在钱智民看来，中央和相关部委以及国资委颁布的改革措施，“我们还远远没有用足。希望相关部门好好研究之后，把这些政策都能够用上，把员工的创业劲头和创新活力激发出来”。

强化党建引领作用

坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的“根”和“魂”。把党的领导与现代企业制度结合起来，把党建与经营融合起来，是新一轮国企改革的重要内容。

在这方面，国家电投不仅进行了深入研究和探索，还总结出了一系列卓有成效的做法。比如，前文提到的决策环节的党组“五类会议”机制；执行环节的“2+1”重点任务协同机制等；监督环节的“大监督工作机制”等。

国家电投在党建领域的创新还有很多。

比如，在党组内部分工方面，国家电投实施系统分工，齐抓共管。一是突出党建和业务“双结合、双落地”，明确提出党组成员在抓好所负责分管领域、分管部门、分管单位的党建工作时，把履行“一岗双责”责任和推进分管领域改革发展各项重大任务结合起来，一起抓一起推。二是明确党组成员分头承担“党内工作”的职责，根据党组成员的履职经历和特点专长，明确党组成员在抓好分管领域党建工作的同时，协助党组书记、专职副书记抓好党内某一方面具体工作。三是针对国家重大专项、重大工程、安全环保、风险防控及党内巡视等重点工作，建立党组成员协同配合、共同推动的工作机制。“风险最大的企业由我分管，全程跟踪。”钱智民说。

国家电投非常重视总部部门党建工作。祖斌认为，总部部门党建是最关键的基层党建。“总部作用发挥好了，就是党组和董事会意图的放大器，用不好就会成为隔热层。”

为此，国家电投参照独立法人企业党组织管理总部部门党支部。党内事项由党支部集体讨论决定，本部门业务领域重要事项由党支部参与把关，同时在部门干部人才选用方面，党支部发挥更大作用。在管理机制方面，建立“4+N+4”职责体系，使总部部门党支部发挥政治功能、参与决策制度化、流程化、具体化。

首先，在加强基层党组织过程中，国家电投对一线300多个没有党员的班组进行调配，实现党员对班组的全覆盖。其次，国家电投对基层党组织进行分类，将二三级单位党组织按董事会类、执行董事类、分公司等非独立法人、党支部（总支）四种类型进行细分；将基层党支部按照生产经营、机关、项目、境外四种类型进行细分。针对三个层级、12类基层党组织，国家电投制定了8个左右共性行动项，基层党组织自选2个左右个性行动项。

祖斌说，这样就从党组、总部到基层党委、党支部实现了纵向穿透，打通了贯彻落实的“最后一公里”。

2016年开始，国家电投连续5年对二级单位进行党建考核，考核结果与班子成员收入挂钩，班子绩效年薪的10%用于兑现考核。同时，运用集团自主研发的“智慧党建”系统，实现线上、线下考核相结合，提升了考核效率。

祖斌介绍说，5年来，二级单位考核最低得分由64分提高到89分，年度最高分与最低分的分差由34分减少到10分，“说明党建水平整体得到了提升。”（国资报告记者刘青山）