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中核集团核电工程“长子”:细说福清核电“1-4”

2017-09-21 09:27来源:中核集团关键词:福清核电中核集团核电建设收藏点赞

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体制机制的建立和完善,迅速在现场引发良性反应。原有的问题不仅没有成为后续机组建设的障碍,反而通过问题和教训的总结,变成了经验积累,最终又反哺到工程实践当中。半年一次的管理提升会一直在如期召开,来自管理和一线的会议代表从不务虚,以问题为导向的头脑风暴,既是对前期问题经验的总结,也是对后续工作的展望和部署。

精细化管理和风险管理,不是空头口号,更不是文件资料,而是关系到建设现场膨胀螺栓和内壁墙面灰的具体规定。

近些年,核电建设不断推动着核电产业的发展,核电设备的国产化率已经达到80%。曾经造成核电建设拖期的关键设备供应问题已经逐渐得到缓解。“我们现在已经将关注点前移、下沉、延伸,开始关注中小设备零件的采购管理。注重预防管理,提前一步补齐短板,规避风险。”黄传文如是说。近十年来,通过四台机组的建设实践,工程公司已经探索出了规范化管理、精细化管理和全面风险管理之路,实现了“管理出效益”。

如今,从被迫立规矩到主动防风险,他们经历阵痛,更收获成长。

作为总承包方,工程公司牵着两头。上游连接着业主公司,要按时完成进度,下游连接着施工单位,要能发出明确指令。中间人的角色就是纽带桥梁。

“1号机组建设初期,工程公司、业主公司和施工方的三方会议,常常是吵成一团。业主担心工期,常常想亲自上手指挥,施工方得不到图纸的有效供应,总是给工程公司提意见。工程公司自身当时还缺乏经验,经常被两边追问、逼问。我也特别累。”黄传文回忆道。

福清核电基地总投资近千亿元人民币,规划装机容量为6台百万千瓦级压水堆核电机组,建设现场少则几千人,多则上万人同时工作。如果理不顺关系,解决不了管理的问题,怎么行?

身为福清项目部总经理的黄传文一直在寻求解决之道。在福清项目部的具体工作实践中,在无数次往返福州-北京两地,到工程公司总部进行汇报、沟通、协调中,集体智慧的产物“大团队”理念逐渐清晰并形成。

原标题:砥砺奋进的五年|​从1到4,中核集团核电工程总承包模式大成
投稿与新闻线索:陈女士 微信/手机:13693626116 邮箱:chenchen#bjxmail.com(请将#改成@)

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