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3. CFS系统成功关键因素总结
第一,长江电力公司领导层勇于创新的精神和甲乙双方公司领导的大力支持。如果说业务处理级的ERP项目是“一把手”工程的话,那么资本运营和战略财务决策支持系统的建设就更是“一把手”工程。
在CFS项目启动前,国内在资本运营和战略财务决策支持系统方面尚无先例,导致该项目无成功经验可以参考、借鉴;此外,涉及战略决策和管理层面的内容与日常事务处理的相比具有较高的需求不确定性或难确定性,这也增加了项目实施的风险和难度。因此,拍板决定做该项目本身源于长江电力领导层勇于创新的精神。自始至终,长江电力公司的总裁和分管副总裁、相关部门领导都给予了项目大力的支持和帮助。作为项目乙方的景华天创公司领导也极为重视该项目,把该项目视为公司“战略级的项目”并为该项目配备了最好的顾问资源,遇到关键问题时,与甲方领导开会沟通,共同商量解决问题的办法。
第二,科学求实的态度和高水平的专业能力。CFS联合工作组在整个项目实施过程中采用了科学的项目管理原则和项目全生命周期管理的方法论,有序推进并逐一实现项目各阶段的里程碑,直至项目最终上线并成功运行。从项目执行工作组的成员构成来看,应用组包括了长江电力公司资本运营部门拥有CFA(美国注册金融分析师)资格并长期从事企业并购和融资业务的人才、景华天创公司拥有ACCA(英国特许注册会计师)资格并长期从事财务分析和企业估值、合并报表以及计划预算等管理需求分析和系统实施的应用顾问;技术组包括了两公司各自的长期从事信息系统开发的技术人才。应用组和技术组的人员都表现了高水平的专业能力和执行能力,项目甲乙双方的人员能无障碍地进行应用和技术的交流。在充分分析和理解业务需求的基础上,项目组合理地选择了成熟的软件产品和技术开发路线。
第三,不畏困难并克服困难的作风。正如前面所介绍的,CFS系统有三个主要子系统和六个辅助子系统,这些系统之间以及这些系统与CFS系统的外部系统和数据源之间有复杂的数据接口和集成应用关系,而且要将决策分析性的管理需求量化为信息系统能具体实现的功能和内容并非易事。因此,在该项目中遇到较多的困难和问题并非异常,但是,项目联合工作组从上至下都表现了“逢山开路,雨水架桥”的作风,使得难题逐一得到解决。
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导语:面对160多家子公司及合联营公司,2012年,中国风电集团携手景华天创,通过专业的合并报表软件项目的实施,在集团财务信息管理及自动化披露方面实现了较大幅度的提升,强化了财务信息管理手段,进而满足了企业的财务管理要求。作为目前香港证券市场上唯一一家具有纵向集成一体化商业发展模式的风力发电上市公司,截至2012年12月,中国风电集团共有子公司110多家,权益法范围内合联营企业50多家参与到集团合并报表的编制过程中。然而,随着集团业务的快速发展,集团规模也随之扩大,直接导致集团财务管理的难度不断增加,集团财务合并报表编制过程也日趋复杂,采用专业合并报表
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南阳飞龙电力集团公司(以下简称飞龙集团)是豫西南最大的一家以电力建设为主的跨行业、跨地区经营的企业集团。在国网河南省电力公司提出对集体企业加强管理及推进产业规范管控的背景下,飞龙集团以全面预算管理为核心、资金流为主线,集团集中核算为基础的财务信息系统建设,有效解决了分散管理模式下经营粗放、数据分散、经营管理风险高的种种问题,带来了财务管控能力、运营效率和效益的全面提升。融合理念 巧借东风联孤岛对于集团企业而言,建立高度集中的一体化集团管理体系,实现整体资源高效配置,发挥集团综合优势,是应对市场竞争的重要举措。“在分散的核算管理下,集团内部、
“未来ERP的市场竞争格局是行业化软件厂商将引领市场,ERP的未来是服务为王的时代。” 远光软件高级副总裁黄笑华认为。黄笑华对“ERP发展已到了平台期”的说法表示认同,“目前,基于SOA架构的大型成熟的ERP软件开发基本已实现平台化开发。对于ERP的理解,现在的企业IT管理者更倾向与理解为数字化企业和云端企业。”事实上,伴随本地化软件厂商的成熟,其与国际软件厂商之间的品牌竞争差距将逐渐消除。对用户而言,最适合企业需求的IT系统才是最好的,因此“谁能贴近客户需求、整合客户
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当前的世界经济是动荡不安的。在全球经济增长逐步变缓的今天,美国正陷于一场“百年一遇”的金融危机中,贝尔斯登被兼并、“两房”被美国政府接管、雷曼兄弟公司宣布申请破产保护、高盛、大摩、华盛顿互惠银行和国际集团等也都摇摇欲坠,“次贷危机”全面、深层次的爆发,给美国乃至世界经济的发展蒙上一层厚重的阴霾。尽管中国在最近的美国经济下滑和金融市场危机中处于“外围”,但在经济全球一体化和金融全球一体化时代,中国难以“独善其身”。许多专家、学者经过仔细
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