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最近,江苏省电力公司制定了《江苏省电力公司管理提升诊断工作意见》,按照20个重点领域分工到专业部门,规范诊断分析流程和报告模版,明确诊断分析工作要求。各专业部门和公司所属单位针对国际对标结果,通过标杆单位的业务实践、典型经验和本单位(部门)专业能力、业务绩效等对比分析,找出领先项优势所在,总结提炼典型经验,实现“全面领先”。读罢此消息,笔者不禁生出一番感慨来。
管理是手段,提升是根本,一流是目标。有些单位也开展了类似的活动,也是运用了实体对标,构建虚假标杆,确立卓越村杆,开展了权重组合式的对标诊断分析,最终结果总是流于形式上,不能明晰指标短板,找不到提标差距的真正原因;有些单位的视野局限于国内,不能放开眼界,企业管理总是在“条块职能”的老路子里面兜圈子,不能向“流程穿越”为特征的客户转变;还有一些单位开展国际一流对标、开展管理提升工作,也能够剖析薄弱项,也能够找出指标背后存在的问题和原因,可最终却制定不了提升的措施,不能实现“补差提高”,形成不了各专业的管理提升分析报告,使得管理不能提升,内部一些深层次的原因发掘不了,一切工作总是照旧。
而江苏省电力公司不做表面文章,不以虚幻目标为是,他们坚持“寻优找差、补差提高、全面争先、提升创优”的对标原则,采用“条、块、点、面、上、下”结合的方法,通过国际对标,查找与国际先进管理水平存在的差距,进一步改进对标工具,组织开展诊断分析,深度剖析,找出与国际先进同行相比,相对薄弱的“系统最优不足、流程穿越不足、客户导向不足”等等一些管理实际问题,并制定改进措施,不断开展正式对标和诊断分析,完善管理提升方案。
目前,江苏公司以创建“两个一流”排头兵为旗帜,以纵深推进“三集五大”体系建设为核心,以建设“世界一流电网”和“国际一流企业”为双轮驱动,追求国际视野的思考,发掘基于内生素质的提升,分析总结国际对标工作的流程和标准制定了国际对标手册。愿江苏公司管理提升、发掘内生的做法给我们以有益的启示。
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