国家电网的11年央企路-第3页-北极星输配电网

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在形成这些骨干力量的同时，国家电网对于公司的内部结构进行逐步改革，统一全系统的思想。2006年国网设立“两会”制度，即原公司工作会议升级为每年年初的全公司年度工作会议与职工代表大会，用于确定每年的重大战略。然后推进公司各系统的改革，2006年启动集中规模招标制度，2010年启动财务、物资、人力资源集约化管理，和大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系，逐渐改变原来电力系统三产部门零乱而关系错综复杂的格局，实现强者优者生存。同时开始对上游供应商进行层级优化，布局了一些优秀制造企业。这些调整、布局，不仅为特高压工程的实施提供了大的制度保障，而且为其他重大战略的实施提供了强健的基础。

在全系统的努力下，2006年8月19日，第一条特高压(交流)线路：晋东南—南阳—荆门1000千伏特高压交流试验示范工程开工，正式开启了特高压的建设进程，2008年12月全面竣工，2009年1月投入商业运行。而第一条特高压直流线路：向家坝—上海±800千伏特高压直流输电线路2007年4月经发改委核准，2008年12月开工建设，2010年7月投入运行。截止到2013年9月，另有锦屏—苏南±800千伏特高压直流线路、淮南—皖南—上海1000千伏特高压交流线路相继建成投产。新疆哈密南—郑州±800千伏特高压直流将力争2013年底投运。“十二五”内，核心的“三华”特高压交流网要建成“三纵三横一环网”的主结构，周边将建成11条特高压直流线路。与特高压骨干网络建设同时进行的是区域尤其是大型区域的电网主网架升级。这样，就如同高铁一样，“三华”特高压交流与西北、西南的特高压直流的“放射星”结构，类似于高速铁路的“四纵四横”大干线，而各省的骨干网络、联络线和西北地区750千伏超高压骨干网，则类似于城际快速铁路。

特高压工程大幕开启不久，国家电网“走出去”重要战略规划也浮出水面。2006年，国家电网就开始与俄罗斯原统一电力公司探讨合作事项，研究把俄罗斯远东、西伯利亚和蒙古国与中国国内联网的可能性。为了试水海外运营，国家电网开始跟踪启动私有化的菲律宾国家输电网，并于2007年竞得25年经营权，2009年正式接手该国电网。此后，国家电网逐渐形成了国际合作部、国际发展有限公司等专门组织，并在2008年初明确提出了“外电内送”的战略构想。2011年起，国家电网先后收购巴西东南部电网资产、承建委内瑞拉电网EPC工程总包，并签署巴西美丽山水电站的特高压输电项目合同;在2012年参股葡萄牙国家能源网络公司和收购澳大利亚若干电网公司股权。显然，国家电网试图在一些幅员辽阔、资源丰富但长期缺少有力组织来承建、运营关键基础设施的地区，投放中国技术并获取利润，这既是国家电网成为全球性企业的前奏，也能让本国技术在世界不同的条件下接受考验并加速改进。

三、中国建材十年创造的“央企市营”之路

如果认为国家电网是一个从部委主体转制而来的央企，战略风格带有一定的计划性的话，那么中国建材集团则是结合资本市场、用市场方式战略重组壮大企业的最好范例。十年来，中国建材集团通过对资本市场的充分撬动，和对民营企业的产业整合，在高度分散、过分竞争的水泥行业中横空出世，一举成为排名世界第一的建材集团，并被国际同行视为最值得学习的对象。中国建材是如何走到今天这一步的呢?

在国资委成立的时候，有一家名为中国新型建筑材料集团公司的小型央企，这就是中国建材集团的前身。当时，集团下属多数企业困难重重，生产的品种在整个行业中占比不大。2002年，集团下属北京新型建筑材料厂厂长宋志平到中新公司任总经理，提出集团战略回归建材主流，而建材的主流首推水泥。但2003年要进入水泥行业的中国建材集团面对的环境是什么呢?一方面，通过西部大开发等基础设施投资拉动浪潮，水泥行业自2001年起进入起飞阶段，此后每年产量增长10%以上。另一方面，中央没有保留以水泥生产为主业的央企，原国有水泥企业所有权全面下放到省及以下单位，再加上成千的乡镇企业、私营企业乃至合资企业，行业非常零散。宋志平认为，水泥价格过低，主要是产业过度竞争造成的。必须通过行业整合，促成几家大型企业主导市场的局面，才能遏制并改善这种困境。要整合就得有钱，钱从哪里来?宋志平瞄准了香港资本市场，于是，中国建材集团以中联水泥为主体，加上优质资产北新建材的股权，以及部分控股的中国玻纤的股权，再加上水泥建设工程公司中国凯盛工程，组建中国建材股份有限公司(以下简称“中国建材股份”)，并于2006年3月在香港成功上市，一下子带来21亿港币(当时折合22亿人民币)的现金，解决了资金困难。

但刚完成上市，中联水泥的主体市场——徐州就告急。徐州是中联水泥的核心资产淮海中联所在地，此地又有当时全国最大水泥企业——海螺水泥的一个重量级万吨新型干法生产线，徐州海螺利用规模优势发动价格战，让淮海中联苦不堪言。宋志平和徐州海螺经过谈判，最后中国建材股份以9.6亿人民币的较高价格收购徐州海螺。之后，徐州中联通过统一采购，整合营销，成为全球当时7条万吨线中经营最好的生产线。中国建材的水泥战线迅速拉开。接下来的整合对象是产量密度仅次于淮海的东南地区。当时，浙江是全国水泥价格战最惨烈的地方。当地四家核心水泥企业：浙江水泥、尖峰水泥、虎山水泥和三狮水泥，要么准备引入战略投资者，要么准备被外国企业收购，宋志平同时邀请四家企业的负责人在杭州商谈，力陈利弊。终于，四家企业同意加入中国建材股份。2007年9月，中国建材股份以上述四家企业为核心，以联合重组的方式组成南方水泥，并迅速把整合范围扩展到整个东南市场。到2008年9月，整合后的南方水泥，通过价格协调和统一品牌、统一管理，都扭亏为盈，走向良性循环。

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