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——杰克˙韦尔奇
大部分组织的改革作为都是昙花一现,很少有什么真正的变化。但通用电气却有一项改革流程协助引发了全面转变,那就是“群策群力”。这家公司在全球有几十万人,而且业务范围遍及飞机引擎、灯泡和信用卡等各个领域。它从20世纪80年代末期开始转型,一直持续到现在。转型使通用电气精简了官僚体系、加强了授权,并一再创造出最有效的交易方式。如果没有转型,通用电气可能就只是一家平凡的公司,而且就是因为它把“群策群力”纳入了本身的DNA中,所以通用电气才能成为全世界数一数二最受推崇、最赚钱与最具创新能力的公司。
就本质来说,群策群力其实是很简单的观念。它有一个前提假设,那就是最接近工作的人必然最了解工作。不管这些人在公司中的职务和岗位如何,当他们的想法被当场激发出来并化为具体的行动时,整个组织就会充满难以抵挡的活力、创造力与生产力。通用电气差不多举办过几十万场的群策群力“代表会议”,所激发出来的点子不计其数。这也使通用电气得以取用地球上唯一的不竭资源—人们的想象力与活力。群策群力并不像维纳斯女神一样,会自己从海里冒出来。它是源自杰克˙韦尔奇对通用电气未来的期许,并经过数万人的奋斗、学习和同心协力,最后才使理想化为现实。而本章就要来描述这段从无到有的故事。
想法乍现
1988年,杰克˙韦尔奇和负责在纽约克罗顿维尔主持通用电气管理人才培训中心的吉姆˙鲍曼在参观完通用电气位于肯塔基州路易斯维尔的家电园区后搭机返程。韦尔奇很关切大型家电部门产品质量下滑与生产力低落的问题,于是便找了第一线的工作人员来开会(而且多半不会让经理一起来),然后问他们要怎么做才能改善绩效。结果他听到的说法都是千篇一律:“我们有很多想法,而且也知道该怎么做,可是根本没人理我们,也没人允许我们这么做。”不过,当他质问经理,为什么不让底下的人实行他们的想法时,却得到了不同的答案:“我们根本没有时间。我们现在的经理人数只有两年前的一半,可是要做的工作还是一样多,要应付的制度规定、要填的表格以及要开的会也没有减少。反正只要我们想尝试新点子,就得经过一大堆人的批准才能拿到经费。结果等到可以开始动手的时候,时机也已经过去了。你说这样怎么做得起来?”一切开始变得有如各说各话。不管韦尔奇走到哪里,所听到的都一样。工作人员徒有点子,却苦无实行的权力;经理虽有权力,但却没有时间评估与审核。组织动弹不得,官僚体制束手无策。通用电气这部机器虽然没有崩溃的危险,但却运转得摇摇晃晃。
“中子杰克”时代
当杰克˙韦尔奇在1981年开始改造通用电气时,显然没有预料到这种状况。他是从美国企业界的传奇人物雷金纳德˙琼斯手上接下这家几乎是全球最成功、最古老的公司,它的创新从灯泡、涡轮引擎科技到莱克桑塑料和工业用钻石,甚至连客户金融服务都包括在内。
其组织流程涵盖分散化管理、财务分析与控制、战略规划以及管理培训,这些措施不仅是一流商学院必需的授课内容,同时也是整个企业界的典范。尽管通用电气的成就如此辉煌,但它在1981年却碰到了严重的问题。分散造成“战略业务部门”激增,当韦尔奇接手时,总共有150多个。过分强调财务分析与控制则造成管理层级过多。由于有这么多内部流程要处理,因此通用电气的部门大多只注意内部,而不管市场上的变化。决策过程既迟缓又费事,因此多半流于纸上谈兵,而缺乏实际的行动。财务表现虽然很稳定,但却不突出;它只会随着美国国民生产总值的增长而增长,但始终无法更上一层楼。韦尔奇认为,通用电气组织脉络的阻塞会威胁到它的生存,于是决心重建这家全球顶尖的成功企业。他首先要求每个业务部门都必须是市场上的第一名或第二名,假如做不到,业务主管就必须“整顿、出售或关闭”这个部门。这项措施导致一些韦尔奇认为:“连上帝都搞不定的业务部门”被大量兼并、结合、重组与裁撤。那些长期以来与通用电气公司同名的业务,如小型家用电器和电视业务,都被卖掉了。那些如美国国家广播公司(NBC)和博格-华纳塑料等高收益的业务则由公司收购。当经过一系列重大整顿后,在20世纪80年代末通用电气把原来的上百个业务部门变成了13个,而且每个在市场上都是数一数二。
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