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一拍即合
两个人谈得越多,韦尔奇越发现,假如这个过程运作得好,不仅可以消除多余的工作,还有助于建立他所追求的管理文化与组织成就。此外,这项积极作为也可以打造出与过去几年的精简与重组截然不同的新局面。为了实现这个想法,韦尔奇便指示鲍曼先找来一些领导人才培训与变革管理方面的专家,看看要怎么把这项流程推行到通用电气的各个角落。于是鲍曼便指派长期在克罗顿维尔担任项目经理的迪克˙迪保拉和新来的乔恩˙比尔去找克罗顿维尔的一位外部人员戴维˙尤里奇,以共同研商要如何建立韦尔奇所追求的这种新组织。尤里奇深知这可能是一件大工程,于是他又找来了三个帮手,其中两位是哈佛商学院教授莱恩˙施勒森格尔和托德˙杰克,另一位是外部顾问黛博拉˙沙;克罗顿维尔的经理人则担任这项行动的“管理团队”。这就是1988年年底的情形。在这期间商学院教授、顾问和克罗顿维尔职员在内的成员见了好几次面,以研发出群策群力流程的基本原则,以及要如何把它推行到通用电气各个角落的具体措施。
大规模的企业文化变革
在接下来的几周内,群策群力管理团队以及内部协调人乔恩˙比尔和迪克˙迪保拉都深切地感受到,要在通用电气这么大的公司建立新的管理文化真是困难重重。
其中一个原因在于,通用电气13个主要业务部门的规模都相当于《财富》评出的50家大公司,而且旗下的单位大部分都分散在世界各地。此外,每个业务部门的负责人都是既务实又有企图心,并深受早期企业管理方式的教育之熏陶,因此可能会对改变有所抗拒(或无所作为)。但要是13位业务主管以及更重要的公司员工的意见领袖不改变行为,通用电气最根本的管理文化就不可能改变。换句话说,群策群力的目的不只是要减少工作,更要同时改变13个超大业务部门与公司非常庞大的人事管理文化。就其本身而言,这可能是业界历史上规模最大的企业改革,而且参与者并没有遇到什么非处理不可的危机或燃眉之急。由于这项行动的牵涉层面广泛,因此管理团队找了许多领导人才培训与变革管理专家来帮忙,其中包括史蒂夫˙克尔和罗恩˙阿什克纳斯。管理团队深切体会到,这方面的专业知识不应该只靠一家大型顾问公司提供,而应该聘请各领域中最优秀的教授与顾问共襄盛举。这些人不但要能取信通用电气的资深业务部门负责人,更要能同心协力把群策群力化为现实。通用电气向来都是聘请各界的专家一起制定与教授克罗顿维尔的课程,因为要是聘请顾问公司,它们只会传授自己的课程,所以这次自然也不例外。管理团队的目标是要为通用电气的各个业务部门和主要人事部门指定一位“首席顾问”,然后再由首席顾问视需要找其他人加入指定的通用电气事业或部门单位。第一批首席顾问“核心团队”的动作很快,他们在1989年1月3日首次在纽约的机场饭店内聚会。吉姆˙鲍曼就公司与群策群力的目标做完初步的演示文稿后,核心团队便展开一连串的工作会议,以研商群策群力的初步构想,以及要如何运用在公司业务管理中。从这一刻起,群策群力便步上了轨道。
知易行难
1月份的开幕会议结束后,每个首席顾问便和鲍曼以及克罗顿维尔的工作人员一起安排行程,参观通用电气各业务和职能部门。一如预期,大多数首席顾问都发现,通用电气的业务和职能负责人对这个想法几乎毫无兴趣。虽然杰克˙韦尔奇在最近的企业主管会议以及1月在佛罗里达博卡雷顿举行的主管会议上都提到了群策群力的概念,并强调人人(不管喜不喜欢)都得参与。但对于这究竟代表什么意义、韦尔奇有多重视,以及本身有多大的裁量权,业务主管的看法却是南辕北辙。
举例来说,通用照明集团已经打算开办一系列营业战略研讨会,所以他们可能会把这些研讨会直接取名为群策群力,借以交差了事。飞机引擎业务部门深受“戴明”(Deming)的持续改善法所影响,因此管理阶层便觉得群策群力其实就是员工目前工作中的一个小项目。通用金融服务集团觉得自己和那些实体业务部门的性质不同,而且也没有什么官僚体制,所以群策群力在这里不见得适用。事实上,每个业务和职能部门都不希望马上实施群策群力,它们本身都有各自的状况、不适合采用这项流程的理由,以及与群策群力目标相符的现行方案。因此,它们大多数都是表面上照公司的指示与顾问配合,实际上却在等着看韦尔奇是不是玩儿真的。只有公司审计人员乐意成为韦尔奇各项新政的先锋部队,于是他们便利用这个机会试行了群策群力。但执行的结果却大为走样,因为大多数审计人员只想让他们所查核的客户组织“减少工作”,本身的流程却没有进行相应的调整。顾问的准备也不足以应付这些冲劲十足、肯做敢拼的公司主管接班人。因此,尽管审计部门的主管也觉得群策群力很有潜力,但却不知道要怎么把它落实在本身的组织中。
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