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改革:大刀阔斧
与此同时,韦尔奇也决定要颠覆成本高昂的官僚体制。当初建立官僚体制时,原本是为了尽一切可能控制通用电气这个庞然大物。但韦尔奇迅速削减了组织的层级,连公司的主要部门也无法幸免。公司的战略规划人员被裁撤后,战略决策便交由每项业务的执行人员和韦尔奇自己负责。
业务本身一律延长控制时间并精简人员,总经理则拥有更大的营运主导权。每项改革都是以战略必要性作为工作重点,目的则在于取得并维持数一数二的市场地位。凡是战略以外的人员和工作,全部遭到裁撤。最后将近有20万人离开通用电气,原因不外乎服务部门被卖掉,或是服务部门虽然被留下来,但原有的工作却已经消失。杰克˙韦尔奇也因此成了众所皆知的“中子杰克”——这种炸弹只会让人丧命,却不会破坏建筑物。
重建制度
在通用电气的带动下,美国有很多公司都在20世纪80年代精简了机构。大多数的人只看到精简让财务表现在短期内获得改善,但很少有人知道精简之后该怎么做,才能让公司重新步入正轨或是重振雄风。
结果有些公司便就此消失,有些公司则经历了迫切的危机才转危为安,IBM就是一个例子。但通用电气却是个明显的例外,这主要是因为杰克˙韦尔奇在精简机构后又展开了第二波动作,那就是建立新结构来取代旧结构。
取代旧的层级与公司幕僚的职务牵涉到好几项新的或再生的管理流程,像是年度战略规划与预算编列机制、组织与人力资源审查、定期营运评鉴,以及定期内部稽核等。其中最重要的是“公司执行会”(CEC),这种简单的结构是其他项目运行的枢纽。公司执行会的成员包括通用电气13个业务部门的主管、几个重要的公司幕僚领导人(财务、法务、人力资源)、韦尔奇自己,以及他的副手拉里˙博西迪和埃德˙胡德。公司执行会每个季度碰一次面,后来成为通用电气的营运中枢。
“到费尔菲尔德来”
过去每个业务主管都要“到费尔菲尔德来”亲自就本身的营业项目提出报告,现在所有业务的主管都会收到相同的信息,包括其他主管和老板的信息在内。这也使他们彼此之间更加了解,并能进行资源的互换和观点的交流。
当业务出问题时,他们会努力弥补缺失。此外,他们还会共享营运和组织上的最佳作业方式,以减少问题带来的冲击,并避免一错再错。如果要完成这些改革,通用电气的业务主管和经理人就必须对失败负起更大的责任、管好策略与人员,并时时以顾客为念。但这也表示他们必须大幅调整心态与行为,因为通用电气的经理人大部分都是从公司内部提拔,而公司的教育理念就是在行动前要仔细分析与斟酌、文职人员和作业人员的职责要划分清楚、命令下达后员工就得照办、不用顾及顾客的感受。
为了在大刀阔斧的改革后建立起新的管理文化,韦尔奇重振并加强了克罗顿维尔对领导与管理人才的培训功能。这个中心是在1956年成立,目的是要培养通用电气的管理人才。为了让克罗顿维尔再度满足公司的战略需求,并成为调整公司管理方式的有效机构,韦尔奇于1983年委托密歇根大学教授诺埃尔˙蒂奇入主克罗顿维尔两年。在韦尔奇的全力支持下,蒂奇开发出一系列以不同级别经理人为对象的课程。
传达理念
到了20世纪80年代中期,韦尔奇开始把克罗顿维尔当做个人的意见收发站。他每个月都会搭直升机到克罗顿维尔一次,以听取各阶层的意见。他会站在“战壕”上(也就是克罗顿维尔教育训练大楼阶梯教室的中央)和经理人讨论公司业务的近况,以及他们和所属员工对公司的改革措施有什么看法。在质疑、诱导和聆听的过程中,韦尔奇不仅靠克罗顿维尔传达了其领导理念,更掌握了公司的脉动。
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