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随着通用电气的各个企业变得越来越适应群策群力,并更懂得如何描绘流程,接下来的对象自然就是顾客和供应商。第一次试验性质的顾客群策群力是在1990年举行,对象包括通用电气家电集团与西尔斯百货。
这两家公司原本是竞争对手,由于西尔斯实施了“品牌至上”的新零售战略,现在则建立了联盟关系,在这场群策群力中,两家公司找出了新方法来定位通用电气的产品、让它到西尔斯的店面陈列,并提供完善的顾客服务。在两年之内,通用电气所有的企业都和顾客及供应商举办了群策群力,有时候还横跨供应链上的多个节点。举例来说,有一次的群策群力叫做“通用会议”(TheMeetingoftheGenerals),因为这场会议是以通用汽车和好几个供应产品给通用工厂(像是照明、马达和电力设备)的通用电气企业为对象。在这次的群策群力后,通用电气企业的工程师帮通用汽车的一家工厂减少了15%的能源总成本,通用电气和通用汽车也因此达成了“优先供货”的协议。
培养内部能力
1992年年底,群策群力流程已经深入整个通用电气。用史蒂夫˙克尔的话来说,它从“不自然地点的不自然行为变成了自然地点的自然行为。”有十几万人参与过这项流程,公司的生产力普遍提升,并节约或创造了数亿美元。目前的挑战则是要把这项流程制度化,并确保公司有足够的内部能力可以让它保持下去。
实现的第一步就是要培训主持人与内部顾问,并把这套办法推行到整个公司。通用电气制定了几十种类似的培训方式,并训练了好几万人。同时,有很多企业是以训练高层主管为重点,使他们知道要如何成为发起人与领导者。这些努力最后都得到了回报,通用电气的中高级经理人不仅要学会如何主办群策群力,更要学习如何成为“改革的发起人与领导者”。因此,在1992年和1993年,有些外部职员便和克罗顿维尔的工作人员共同制定并实施了“加速改革流程”,以作为群策群力的后续措施。这项流程吸收了其他公司的经验,目的在于让企业中的各级经理人推动大规模的改革方案,并学习要如何协调整个改革工作,包括沟通、争取高层的支持,以及建立考评与奖励机制等。每个小组都参加了首次研讨会,以了解有效改革的要素,并制定各自的计划。接着他们又花了两个月的时间实际推行这些计划,其中有些还必须借助群策群力的力量。实施完毕后,各小组再次聚会参加后续研讨,以加强训练并分享经验。
永无休止的过程
群策群力虽然出现在十几年前,但至今仍对通用电气的营运方式有很深的影响。此外,它也一直不断地成长与蜕变:刚开始是以消除官僚体制为重点,后来的重点则逐渐转移到业务流程、顾客和加速改革等项目上。到了20世纪90年代末期,群策群力成为通用电气倾全公司之力推动六西格玛质量管理的基础。进入21世纪后,它更成为数字化和电子化企业的运作基础。但整体来说,群策群力的基本概念都一样,那就是把大家找来,把管理或业务难题丢给他们,放手让他们去想新点子以找出改进的办法,然后立刻决定要实施哪个方案,并且边做边学。“快速、简单、自信”是杰克˙韦尔奇经常引用的一句话,同时也是他所认为的“组织成就”。而通用电气就是因为具备了这个条件,再加上一流的财务与战略表现,因此得以成为世界上数一数二的成功企业。但“快速、简单、自信”的诀窍并不是什么秘密,它就在大家眼前,可以运用于所有组织之中。
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