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照明集团的群策群力例子
通用照明集团的首次群策群力可说是早期开展这项工作的典型代表。罗恩˙阿什克纳斯当时被指派为首席外部顾问，为了准备群策群力，他在1989年1月底约见业务主管约翰˙奥比。奥比是个经验丰富的老通用，同时也是个很棒的营运经理。他特别针对照明集团业务向罗恩提出了一些个人建议，他说：“假如你要帮我们的忙，最好先了解我们这项业务。”从这个过程中，奥比找出了几个有可能通过群策群力获益的方面，像是产品开发、营销流程、质量管理以及客户服务等。产品开发被选为首次群策群力的主题，奥比希望在3月底以前举行，因为等到4月时，他就可以在费尔菲尔德的企业主管会议上告诉大家，他“已经有一笔业绩”。奥比和通用电气大多数的业务主管一样，虽然愿意尝试这项措施，不想和韦尔奇唱反调，但心中其实打了很大的问号。和奥比见过面后，罗恩便就群策群力的内容向管理团队提出报告，对象包括通用照明各部门的负责人。虽然大家对“精简机构”和“群策群力流程的价值”讨论得很热烈，但小组中绝大部分的人并不看好。不过，他们都是很优秀的通用电气老将，所以还是愿意姑且一试。
由于大家对群策群力的反应冷淡，因此照明集团第一次的群策群力更要做出一点像样的成绩不可。于是罗恩便和设计小组一起筹划第一场研讨会，其中的成员包括工程副总裁(负责产品开发)、人力资源副总裁，以及人力资源发展部门的主管卡罗˙帕斯摩尔，她同时也是群策群力的内部项目经理。在众人的一致决议下，首次群策群力将由五个产品开发小组的成员共同参与，因为这些小组都横跨了好几个部门(成员背景包括工程、制造、营销、财务、产品管理、采购、国际、预测和质量等方面)。至于群策群力的核心内容是要如何通过减少不必要的官僚体制来加快每个部门的产品研发进程。
奥比在3月初对所有与会人员发出了正式的邀请函，每个人同时也收到了一份预习资料，包括几篇文章、群策群力的背景说明，以及这五个小组的产品开发简介。此外，主办单位还找来了其他几位主持人(包括内部与外部)，并向他们做演示文稿而且把后勤安排在附近的一个饭店。过了几个星期后，一切都宣告就绪，照明集团的人也开始对即将发生的事议论纷纷。群策群力本身是由星期二晚上的非正式鸡尾酒会和晚宴揭开序幕。晚餐过后，罗恩˙阿什克纳斯和卡罗˙帕斯摩尔介绍了群策群力的流程，接下来则是一些轻松的团体活动，以便让大家有机会互相认识并舒缓紧张的气氛。约翰˙奥比和他的一些高级主管也参加了鸡尾酒会和晚宴，因此很多与会者便有机会和他们在非正式的场合见面，而且多半都是头一遭。
到了隔天早上，群策群力正式展开。
约翰˙奥比一开始先简单扼要地说明通用电气公司的经营战略与照明集团在公司中的位置，接下来便把重点放在照明集团业务上，一方面描绘财务与战略蓝图，另一方面则就公司所面临的重大挑战与契机提出个人的看法。休息片刻后，制造、营销和工程三位副总裁分别就各部门的计划提出报告，并说明要如何配合照明集团的总体战略。大部分与会者都是第一次听到这种对照明集团的总体介绍，而且主讲人还是那些经常让人觉得位高权重、遥不可及、有时甚至会令人望而生畏的高层主管。
为了让大家在讨论公司战略时可以更投入，所以问题都是由“议题小组”事先拟订，这样大家就不用等别人率先发难。这个小时的对话十分热烈，流程也就此顺利展开。吃完午饭后，高层主管全部离场，由产品研发小组自行运作。在主持人的引导与要求下，每个小组都做了简短的“形势分析”，看看目前有哪些产品研发工作有用、哪些没用。接着他们又一起研究有哪些事妨碍了进步，以及要怎么做才能让产品的研发速度提高30%?50%，然后利用所谓的RRAMMPO矩阵把头脑风暴的内容加以分类，最后再根据“发生的现实可能性”以及“对开发新产品与工作质量的影响”把这一长串项目排出先后次序。当这天接近尾声时，每个产品研发小组都提出了一大堆建议，在晚餐时刻与傍晚的运动比赛中也交换了很多意见。到了星期四早上，每个小组都有几个成员准备就各组认为最重要的建议提出报告。在此同时，其他人则到“职能”小组(营销、制造、工程、财务)集合，以研究各项小组建议对职能部门工作流程的影响。这也让建议得到了某种程度的整合，因为大家发现每个团队都受到很多同样的机构性障碍所牵绊。接着60位与会人员便利用早上剩下的时间一起讨论这些建议，找出其中最重要的几项，并确定群策群力中的每个人都“在场”。
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