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尝试与挑战
对通用电气的每个企业及其员工来说，群策群力的实施过程具有很特殊的意义，因为它是由无数的人员、合作关系、对话、辩论、谈判累积而成。有些主管面对挑战时轻松自若，有些主管则对当众做决定的要求觉得很不适应。顾问和当事人经常长谈到深夜、以电话互相讨论、提出问题，并且不断尝试。尽管有财务和人力资源的全力配合，韦尔奇也投入了过人的精力，但局面仍是一团乱。不过到了最后，通用电气的每个地方还是很配合地踏出了第一步。而且过了没多久，怀疑便开始化为好奇，好奇又变成乐意，而员工尝试的意愿更打响了第一炮。
在1989年的下半年和1990年，这个模式不断在通用电气各处上演。业务和职能部门纷纷举办群策群力研讨会，流程也一再演变。韦尔奇不但会在企业主管会议上询问业务主管群策群力的成果，在克罗顿维尔以及其他的各种场合上也一再谈到群策群力。群策群力的职员J(这是首席顾问现在的称呼)每隔几个月就会和克罗顿维尔的人员见一次面，同时也经常和韦尔奇开会，汇报进度并交换意见。
1990年1月，通用电气的主管在博卡雷顿开会。戴维˙尤里奇在向众人发表谈话时指出，公司已经举行了100多场群策群力研讨会，群策群力显然没有像很多部门经理所希望的那样无疾而终。超越官僚体制群策群力原本是以减少官僚体制这种“低垂的果实”为目标，但随着流程逐渐加温，它的重点也开始有所转变。比如在1989年年中，克罗顿维尔主办了一场全体会议。当时杰克˙韦尔奇看了一段由美国国家广播公司所制作的纪录片，内容是如何利用群策群力精简官僚程序。他看完后，一方面责怪职员只注意到官僚体制，另一方面则要求大家把群策群力运用在基本的业务流程中，像是订单输入、产品开发、顾客服务以及收款等，于是整个公司便开始以此作为业务流程的重点。在此同时，群策群力也越来越注重公司管理文化的改变。虽然这也是群策群力的目标之一，但由于打破官僚体制的目标太显著，所以它一直没有得到应有的重视。但到了1989年年底，韦尔奇、博西迪以及克罗顿维尔的负责人开始宣传“快速、简单与自信”的观念，并以此作为群策群力的主要副产品。有些企业根据这些理念，利用问卷和其他工具来评估进度。在乔恩˙比尔的带领下，外部专家与克罗顿维尔的内部协调人联合改变了群策群力的议题。
1990年年初，业务流程的重点变得更加固定。克罗顿维尔和费尔菲尔德的工作人员从全世界各最佳运作典范公司的经验中建立了一套工具，使参加群策群力会议的人可以迅速拟订流程图，并利用这些图来判别流程的改善情形。从此以后，这些工具便开始应用到群策群力中。到了1992年，流程图成为通用电气的标准作业，并被运用到整个公司的流程中。举例来说，当年的2月有一群来自通用电气各个企业的人参加了一场大型的“订购到汇款”群策群力会议，地点在克罗顿维尔，主持人则是通用电气的首席财务官丹尼斯˙戴默曼。这场会议的目的是要利用流程图和科技工具大幅改善通用电气的现金流程，如此一来，公司的周转资金就会多出好几亿美元。
扩大实施，多元参与
1991年，随着公司业务的全球化，群策群力还被通用电气运用到其位于全世界的各个企业。像通用照明就是以群策群力流程作为主要手段，把匈牙利最大、最古老的企业——通斯拉姆照明公司并入了通用电气的大家庭中。群策群力在此变成了教学的活动，用以把一些西方管理的基本观念传递给匈牙利籍的经理人和职员，包括单位成本、产品收益以及费用管理和盈余。不久之后，群策群力又被用来整合通斯拉姆与英国的索恩照明公司，以形成新的通用照明集团欧洲分部(GELightingEurope)，而这也使通用照明集团一下子就从美国公司变成了全球公司。1992年，通用电气还以各种创新的方式运用群策群力，以化解跨职能和部门之间的摩擦与对立。其中一个例子是，通用电气电力系统(GEPowerSystems)曾经实施一次财务和制造部门共同参考的群策群力。财务经理首先发言，他解释了他们对工厂所采取的财务措施有哪些即将大功告成。接着制造部门的与会者则开始向财务部门的人说明，财务措施通常会造成哪些投机心态与反常行为。于是在接下来的时间里所有与会者便一起修改与设计，看哪些措施既能有效达成财务控制的目标，又不至于产生像过去那种适得其反的结果。
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