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说一不二
当然，杰克˙韦尔奇从来就不是个虎头蛇尾的人。刚开始的时候，他经常和拉里˙博西迪讨论群策群力，询问业务主管推动的进度，并设法让经理人找不到任何不实行的借口。后来韦尔奇又答应全额赞助第一年的费用，使预算无法成为推托的理由。业务主管如果觉得自己和指定的首席顾问缺乏良好的默契，也可以要求换人(但要求两次以后，韦尔奇就会质疑业务主管是不是在找借口)。每个业务和职能部门负责人还可以选择所要探讨的议题与开会的次数，但韦尔奇也向大家宣布，他希望通用电气的每位员工都可以在1989年年底接触到群策群力。但就某些方面来说，业务主管也别无选择，因为群策群力已经势在必行。研讨会必须横跨各个级别与职务，参与的人数也必须达到一定规模(大约40个人)。业务或职能部门负责人必须亲自主持最后的代表会议，而且要做完可行与否的决定后才能离场。此外，韦尔奇更会随时过问执行情形，使执行负责人非动起来不可。
莫衷一是
虽然上述的规定不少，但大部分的首席顾问也发现，业务部门中还是有人十分认同群策群力的理念。韦尔奇的直觉相当准确，因为很多通用电气的员工的确觉得自己被毫无用处的工作所淹没，所以要是有个机会可以打破官僚体制并能使自己有更大的发展，他们当然举双手赞成。因此，虽然业务主管和他们的上级主管经常表示不愿加入，甚至觉得饱受群策群力的威胁，但底下却有很多人希望及早实施。
不过，这可不是件简单的事。
像通用电气核能的高级主管就说，经过最近一阵大规模的裁员行动后(从6000多人减为不到3000人)，部门中的官僚体制已经大为改善。他们也很高兴地指出，他们本来是通用电气里面规矩最多的业务部门，而且所有的官僚体制都是为了应对NRC、州立公用事业委员会以及其他各个政府监管部门的规定。顺便说一下，第一年收集到的资料显示，在通用电气所有已知的官僚政策和流程中，只有“7%”是由政府监管部门所造成。通用电气核能业务部内的嘲笑和质疑论者认为，群策群力只不过是另一次伪装的裁员。所以在刚开始的时候，它还被戏称为“没有大脑”(Heads-Out)。在这种气氛下，公司便决定在第一次研讨会之前不做任何准备。受邀参加第一次群策群力的人员也被告知“只要带着理解力与想象力来就可以了”。至于群策群力的议程、主题和分组方式，则是靠全体与会人员在开会期间所提供的意见而完成。
矛盾中求均衡
顾问和经理人在刚开始推动群策群力时，多半都会遇到像核能事务部这样的两难局面。对他们来说，群策群力是一项“授权措施”，所以要“解放”员工，但它同时又是每个人都必须遵行的公司政策，所以不应该被个人的好恶所左右。这种信息同时具有两种意义，很多人都不知该如何是好，因此有些顾问便找了一种说辞，那就是一定要“靠文化来改变文化”。
当克罗顿维尔有学生问韦尔奇，他要怎么样以自己的方式达到群策群力的目标时，韦尔奇也承认说：“有一种办法可以证明群策群力已经成功了，那就是我的领导方式再不用被大家忍受。”尽管有这种两难的抉择，抗拒和讥讽的声音也一直存在，但首席顾问还是分头为通用电气所有的业务和职能开始设计第一波的群策群力，而且重点多半是放在“低垂的果实”上，也就是可以轻易且迅速消除或改变的官僚体制。
以美国国家广播公司为例，顾问所召开的首次群策群力会议就是要简化经费的划拨流程。在通用金融服务集团，财务部门的首次群策群力的目标则是找出可以消除、精简、减少或转送的报告。在通用电气核能部门，首次群策群力所处理的课题包括桌面日历、关口检查以及信用卡报销等比较实在的问题。对通用电气核能来说，首次群策群力最重要的结果大概就是大家开始相信它。他们显然没有遇到什么大问题，而这也足以让最多疑的员工相信，不管群策群力是什么玩意儿，它绝对不等于另一次的企业裁员。
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