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GE迎史上最大规模组织变革 杰克·韦尔奇缔造辉煌

2015-01-13 16:10来源:虎嗅网作者:郝亚洲关键词:GE杰克·韦尔奇电气自动化收藏点赞

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吃完午饭后,约翰˙奥比和高层主管回到会场,用来提出与讨论建议的代表会议也就此展开。罗恩˙阿什克纳斯在介绍议程时,重申了基本的规定。主要的重点在于对于每一项建议,任何人都可以发表意见,但只要讨论一结束,约翰˙奥比就必须决定“行”或“不行”,并由其中一位主管自愿执行这项建议。

对大部分的与会者来说,这条规定不只令人讶异,更令人难以置信,所以每个人的脸上都充满了既紧张又兴奋的表情。在接下来的三个小时,奥比和手下的经理一字不漏地听取了几十项意见,其中有些微不足道,有些则影响深远。比方说,奥比在代表会议上就发现,产品开发小组每个月有一半的时间都是用来准备或筹办不同性质的评审会,而不是在研究新产品。换句话说,每个新产品小组都要召开包括制造、营销、产品管理及工程等不同内容的评审会,而且每个会议都要求单独准备和重复工作。

当群策群力小组建议把这些评审合并时,奥比马上就一口答应,并等着看韦尔奇的怪点子是不是真的有效。其他的想法就没那么引人注目,像工程人员就建议把用来为填报不同项目时间分配和经费开销的“工程时间表”废除。他们的理由是,这种制度只有在政府项目中才用得到(而照明集团并没有这种项目)、数字不正确(这套系统每天的最高限度只有8小时)、根本没有人用得到这些数字,而且产品小组的负责人一定知道项目是由谁在负责。对于这项建议,奥比同样也一口答应。还有一个小组建议,制造和工程部门应该合并。奥比虽然没有答应,但在讨论中,他却发现这两个部门的沟通存在很严重的问题,而且原因还是出在他自己的副总裁身上。

当代表会议结束时,60多个人都是既疲惫又开心。约翰˙奥比和他的管理团队都见识到了让人自由发挥的效果,他们也突然开始了解韦尔奇为什么要追求一个“开放”的组织。换句话说,精灵已经被放了出来,而且再也关不回去了。

再接再厉

1989年4月7日,首席顾问和克罗顿维尔的人员再次前往纽约的机场饭店聚会,这次是由韦尔奇召集的。新顾问第一次亲耳听到韦尔奇的期望,韦尔奇也听取了每位顾问的进度报告,包括企业里的初步反应,哪些做法似乎有效,以及接下来该怎么做。当会议接近尾声时,韦尔奇鼓励他们加快进度、再接再厉,以展现出不同的局面。

有了韦尔奇的支持作为后盾,首席顾问和克罗顿维尔的人员也做得越来越顺手。在接下来的几个月,公司的每个业务和职能都推动了群策群力的流程。很多业务集团都指派了一位以上的全职内部顾问和首席顾问配合,以协调各个产品单位、地区与部门间的流程。这个过程要花很多教育、诱导、鼓励和训练的工夫,帮助那些必须负责群策群力的主管扮演好自己的角色。首席顾问另外还找了几十位外部顾问到下属企业部门帮忙,但任用这些阵容庞大的外部顾问也有一些问题要解决。顾问小组的成员并不是人人都百分之百了解或认同群策群力的模式,于是有些人便试图介绍其他改革方案给内部伙伴,其中有些对群策群力有帮助,有些却会帮倒忙。尽管如此,在顾问和通用电气的内部人员开始合作后,还是有一批又一批群策群力会议的主持人被训练出来,并在很短的时间内掌握了高质量的专业技巧。

原标题:GE史上最大规模组织变革 杰克·韦尔奇缔造辉煌
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