兖矿集团：做西方人的老板-北极星火力发电网

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编者按

累计在澳大利亚投资40.1亿美元，实施7次资本运作，获得煤炭资源量53亿吨、铝土矿勘探资源2.62亿吨;拥有9个生产矿井、4个煤炭资源勘探项目、现有矿井产能4665万吨，是澳洲最大的独立煤炭上市公司;历经10年发展，兖矿集团已成为山东省在澳洲投资规模最大、资产总量最多、发展潜力最好的企业。

作为我国第一家“走出去”的煤炭企业，兖矿集团进入澳洲开发建设已十年之久。10年来，坎坷起伏、一波三折。特别是2013年，面对国际煤价的断崖式跳水，缺乏国际化运作经验，金融风险防控能力不高的兖煤澳洲公司运营遇到前所未有的困难。“如何给外国人当老板”成为摆在兖矿新领导班子的新课题。

2014年，新班子把兖煤澳洲公司扭亏增盈作为重中之重，坚持市场化运作、属地化管理和规范化发展，发挥自身资金、品牌和管理优势，创新对外投资与合作方式，通过实施改革整顿、优化调整、控制汇率风险、发挥协同效应等措施，2014年实现大幅减亏，整体经营呈现企稳向好的势头。

求同存异，跨越中西文化鸿沟

跨国并购界有一个“七七定律”：70%的并购没有实现期望的价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。中西方的文化差异与碰撞，也是集团公司“走出去”发展面临的最大阻碍之一，它就像一只看不见的手，影响着企业管理的推进和企业文化的融合。

“绝不能把在国内现有经验和经营模式拿去运用，应该根据当地实际，学会换位思考。” 兖矿集团总经理、党委副书记李希勇对此深有感触。“实施国际化发展，必须坚持文化融合、互利共赢。充分尊重东道国的利益诉求，属地化聘用员工队伍和技能工人，努力消除环境、文化、法律、管理理念、工作方式的差异和冲突，用中国企业的魅力赢得当地政府、社区和员工的理解支持。”

解决之道首先是尊重文化。在“走出去”发展的最初5年，澳洲公司熟悉了澳大利亚政治经济环境、投资法规政策和煤炭公司运营模式。2009年并购菲利克斯公司，2011年并购新泰克煤矿和普力马煤矿，2012年以“现金+股权置换”资本运作方式，实现兖煤澳洲与格罗斯特煤炭公司合并上市，成为澳大利亚最大的独立煤炭上市公司。

跨出国门求发展，与他国在文化、法律、区域和种族方面的差异和冲突很大。面对澳洲政府对中国国有企业在资源开发方面的一些不公平条款，管理团队相互之间的信任程度很难建立。澳洲公司的中方团队系统研究澳洲的法律和文化，主动融入当地文化环境，与工会和社区积极沟通，建立科学的管控体系。通过这十年来的融合过程，澳籍员工对兖矿集团慢慢地有了归属感，主动理解和支持大股东的决策，尊重股东利益。

澳洲公司的管理人员保罗˙斯特林格，在获得兖矿集团授予的劳动模范称号后，将所获15000元人民币奖金以兖矿集团的名义汇入澳思达煤矿有限公司捐款专用账户，用于帮助遭遇危难的当事人家庭。面对举步维艰的内外部环境，他倾力扭转雅若碧煤矿经营困局，积极采取有效措施，凝聚人心、稳定队伍，调整采场顺序、优化洗选工艺，狠抓管理提效。在他带领下，2013年雅若碧煤矿就实现了扭亏为盈。他不仅为兖州煤业多年来倡树和推广的企业文化、价值理念作了有力而生动的注脚，更赢得了兖煤澳洲公司全体员工的爱戴和尊敬。

该公司管理团队鼓励外籍员工勇于创新，积极培养他们全球化视野和市场化意识，大大激发了员工的工作热情。与此同时，澳籍员工严谨求实的工作作风也深深感染了兖矿团队。两国团队在文化的相互影响和渗透过程中取长补短，最终建立了跨越民族壁垒的文化认同感。

入乡随俗，适应国际竞争环境

中国企业的海外扩张之路不是一帆风顺，国外市场也并不只会带来源源不竭的财富。一系列的警示案例显示，在海外市场中所要面对的种种问题和困难，都将是给外国人当老板所要面对的重大课题。

对兖矿而言，“走出去”发展并不能仅仅理解为单纯的战略调整，资本交接，还包括渗透在市场经济环境中的很多深层次的元素，经营管理、风险管控等都是在对外并购中所要深入学习的东西。因此，完成成功的对外并购对于集团公司而言，是学习积累的过程。

“除了在技术、管理、资金等方面要加强学习外，还要逐步适应国际竞争环境、加强法律、财务等风险防范意识，处理好企业经济利益与社会效益的关系。”兖煤澳洲公司副董事长兼执委会主席张宝才说。

兖煤澳洲公司在技术标准、劳动用工、市场营销等方面，积极融入当地经济社会发展格局，强化中外管理团队的磨合和融合，构建中西融合、沟通顺畅、运营高效的管理团队，培育了一支具有国际视野、通晓国际语言、熟悉国际规则、具有国际竞争力的人才队伍，将兖矿的管理精髓、企业基因植入到海外企业，增强了外籍员工对企业的认同感和归属感，提高了国际化管控效能。

在运营团队层面，集团公司坚持文化互融、属地管理和“以我为主、为我所用、中外融合、澳人治澳”的理念，派出16名赴澳工作人员，由中方人员担任澳洲公司执委会主席、财务总监等关键职务，管理2600名澳籍员工。2014年改革调整管控体制，用“拆庙减和尚”的方法，撤销澳洲公司总部首席运营官、首席营销官和人力资源执行总监等职位，精简人员207人，减员比例达8%;减少外部法律顾问10家，节约费用2606万澳元。在组织架构上减少管理层次，构建扁平化结构，实行区域化管理，推动资源统一调度和共享，设立三个区域运营总经理职位;创新实施商业管理模式转型计划，精简人员139人，节约薪酬2246万澳元。

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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