【案例】还在寻找能源互联网的商机？NEST给你指引

Tony Fadell认为切入市场最好的办法就是做一款极致好用的产品，消费者知道很好之后公司再来从事另外一款产品的研发生产。“消费者不会为了一个系统平台埋单，他们会买一款好的产品，一款区别于其他任何同类产品的好产品。然后再买一个。然后再买下一个。”

《FastCompany》认为，Nest的成功在于有所为，也在于有所不为。它的服务产品不仅以极简主义的用户体验为特色，同时避免了诸如节能、保险这类吹嘘为消费者持续增加福利的噱头。比如，Protect感知到一氧化碳泄露的情况时，它能自动与Nest恒温器交流并做出关闭煤气炉的指令：在如今这个常把“智能家居”定性为华而不实的玩意儿的年代，Nest专注的是一种简单明朗而实用(且无声息)的交互方式。正如Fadell自己说的那样：“人们真的需要所谓的智能手机宠物食品分配器吗?不见得。我们不想成为SharperImage或是Brookstone那样的零售商。”

Fadell沉浸于每一个小细节，从公司的博客到恒温器传感器的指导算法。简化、再简化，最终NEST的首款温控器产品外观直接回归Honeywell上世纪50年代的风格。Honeywell很快便意识到一个新的竞争对手正在崛起，2011年第四季度，NEST发布了他们的首款产品，2012年2月，Honeywell以NEST侵犯专利为由向法庭提起诉讼，然并卵。Nest的智能温控设备迎来销售井喷。公司原本的目标是达到1%的市场占有率，很快这个愿望就实现了：“在3天时间内所有存货都售罄了，成为我们进入实体卖场及网络零售店中销量最好的智能温控设备。”

Honeywell放弃了诉讼阻挠的办法，于2014年推出竞品Lyric，以外观和功能看来，和NEST相似。但历史悠久总是有好处的，对外宣传中，Honeywell说是采用的自家经典圆形设计。也没错。

一切行为的背后都有方法论支撑，产品从用户需求出发，在“互联网+”时代，几乎每家企业都听过这句话，但如何才能洞察用户需求?

不久前，Tony Fadell在TED大会上，分享了他的方法论，我们认为，每句话都值得读上三遍：

第一步，Look broader. Consider an entire process — start tofinish — to see the bigger picture ideas that need improving.

第二步，Look closer. At the same time, make sure to also focus in on thetiny details. Fadell said that he spent months agonizing over which screw touse to make the Nest thermostat as easy to install as possible.

第三步，Think younger. Fadell says that having young team members with"young minds" who will ask big, creative questions, is an incredibleasset. You need people with a childlike sense of possibility to find betterways to solve problems.

第二篇：NEST：苹果与谷歌生出来的创新蛋

继续讲述典型代表NEST的故事。

NEST是全球唯一一家流动着苹果和谷歌两大巨头血脉的公司，是一家紧张又快乐的公司。

NEST创始团队几乎都来自苹果，妥妥儿的苹果派。创始人Tony Fadell与苹果渊源极深。1987年，Tony Fadell进入密歇根大学安娜堡分校电脑工程学系。在校期间，他就曾创立了两间公司，其中一间是开发教育软件，另一间则开发供Apple II使用的电脑处理器。

但 工作十年后，2001年Fadell才以企业顾问的身份，加入苹果电脑公司。Fadell后来在谈当年发明iPod时说，当他给乔布斯谈了iPod的想法 后，乔布斯只是说“行，这是个里程碑式的产品”。但并没有采取更进一步的行动，最后是Fadell推进了iPod的面市。

2006 年至2008年间，Tony Fadell担任苹果电脑iPod部门资深副总裁，主导了iPod的研发设计，而他则被称为“iPod 之父”。此外，他也曾参与iPhone的研发。比如他主导开发多点触控屏幕的技术，这个技术，后来被应用在2007年1月发布的iPhone上。

当时 Fadell 的妻子也在苹果就职，希望花费更多时间陪伴两个孩子的 Fadell 最终选择了离职，当时他已经位居 iPod 部门高级副总裁的高职。谈及乔布斯，Fadell 表示：“他对我思考如何将产品推向市场产生了难以置信的影响。”

不 过，关于Tony Fadell从苹果离职，有另外一种说法。《连线》杂志总编Leander Kahney曾在他的一本关于苹果公司首席设计官Jony Ive的新书中写道，“Tony Fadell因为跟Jony Ive作对被解雇了，公司还支付了他数年的大量薪水，他曾多次向乔布斯抱怨Jony Ive，但乔布斯很敬重Jony Ive，所以就站在了Jony Ive这边。”还有报道称，他与当时负责iPhone软件开发的高级副总裁Scott Forstall关系也不好，Tony Fadell也在开发软件失败后受到了排挤。

2010年Fadell离开了苹果。实际上，在2008年时，Fadell便卸任了苹果iPod部门高级副总裁一职，此后是以乔布斯特别顾问的身份留在苹果公司。

NEST的联合创始人Matt Rogers的经历与Fadell大同小异。Rogers在2004年加入苹果的工程部门，工位就紧挨Fadell门外的打印机。

就像Tony Fadell对外说iPod是他的主意一样，Matt Rogers也对媒体宣称，是他首先提出在家居自动化领域尝试一番。

“我提到我正在考虑离职，渴望在家居自动化方面干一番事业。” Rogers对媒体回忆道，“Fadell最初告诉我，没有人会购买自动化家居用品，这是一个愚蠢的想法，这类产品不会受市场欢迎。”否决的语气颇有些乔布斯范儿。

不过，Fadell在为他的新居装修时，看到了太多丑爆了的产品，意识到巨大的市场空间。Fadell测算了一下，全美每年卖掉超过千万个温控器，控制着几乎近一半的居民能源消耗。在制冷或制热时，每节省一度，可以节约5%的能耗，如果能够减少4度不必要的温度控制，则可以节约20%的能耗。美国每个家庭在制冷或制热方面的支出每年约为1000至1500美元，更好的温度控制，可以为家庭省掉200至300美元的能源消费支出。

NEST最初的团队几乎都来自苹果。除了有Rogers作为右臂，Fadell还为Nest从Apple带来了超过100名雇员。而苹果对于iPod团队的集体性流失毫无反应，Rogers猜测这可能因为iPod已经不是苹果的重点。

公 司创立之初，Fadell和Rogers就像当年的乔布斯一样，把工作室设在了美国PaloAlto内一间倾斜的车库里。Matt去见了一些老同事，问他 们愿不愿意辞职、(免费)参与他一个不方便透漏的新项目。最初的10名员工免费干了半年，直到2010年10月他们筹到第一笔钱。他们省吃俭用，用 Tony和Matt的钱支撑着项目的运行。“我们基本上每周工作7天，每天12小时，太疯狂了。不是所有人都住在办公室，有些人有家室，所以他们会回家吃完晚饭再回来。”他们仅仅在感恩节的时候休息了几个小时。