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所谓“奇”,就是国电公司要在改革的策略上出奇制胜——在大家都以为他们不愿放手电厂资源时主动放手,而且是一步全部放手,“脱了裤子割尾巴”,一次全割完,这样既表达了自身改革的决心和理念,洗脱了国电公司阻碍改革的罪名,又抢占了改革的制高点,争取了主动。所谓“出奇”,就是敢想那些认为国电公司改革太慢的人之不敢想,追求自我变革,敢为天下先,建立主动进攻型改革意识。
在报告中我还指出,国电公司面临两个外部挑战和一个内部挑战,必须予以高度重视。
两个外部挑战:一是来自国家计委行政横向分割国电公司的挑战。长期以来,我们在改革计划经济体制的进程中总不能走出一个误区,这就是明明旧体制的源头在主掌行政审批大权的某些政府部门,然而改革中总是这些部门去改企业,就电力体制来说,不管是电力项目的审批还是千奇百怪的电价问题,归根结底是在国家计委。但令人不可思议的是,舆论导向使人“只看树木不看森林”,在电业管理体制上,国电公司作为一个企业却成了旧体制的“挡箭牌”和众矢之的;今天如果我们积极推进改革,调整到位,旧体制的源头很快就会在国家计委暴露出来。因此,我们必须认清国电公司改革与国家计委旧体制堡垒二者之间的关系,主动出击,摆脱被动局面。二是来自广东地方电力市场竞争的挑战,当时广东省正在制定电网融资上市方案和粤电电力整合广东电源方案,这不是一个广东电网资产独立上市,进行资本运作,套取资本利润的简单孤立问题,而是一个谁来占领改革制高点和电网市场主动权的大问题,因此应引起国电公司领导的高度重视。
一个内部挑战是国电人难以割舍的恋“源”情结的挑战。恋“源”情结在国电公司表现得尤为突出,国电公司的恋源情结和政企不分情结差不多,老觉得丧失可惜。然而恋“源”情结不斩断,就难以守住电网的统一格局。如果恋“源”情结难以割舍,在电网上市问题上犹豫不决,国电公司不仅会在改革形象上失分,而且可能引发一系列无法预料的问题,打乱国电公司对电网总体改革一盘棋的综合考虑,因此必须理智战胜情感,斩断恋“源”情结,维护电网的完整与统一。
第三节脱裤子割尾巴,厂网彻底分开
对计划管理传统体制下培养出来的电力人来说,电力公司没有电厂是不可想象的,电源才是电力,而电网不过是辅助性的,因此国电公司大部分人有强烈的恋“源”情结,对放弃电厂就向离弃他们的儿子一样难以割舍。同样,电力人传统上认为整个电力行业都是垄断行业,是一体的。但在新的市场经济体制下,又要求在电力行业的纵向功能上重新划分垄断和竞争的边界,把电力行业从功能上分为发、输、配、售四个环节,首先把发电和售电两侧从垄断行业里分出来以进入竞争领域。这个过程本身也是与电力人传统思维方式相冲突的,因此在关键时刻想让他们斩掉这种恋“源”情结何其之难!
由于不容易说服他们,无论在我的方案里还是在我的报告中,我都采用了比较尖酸刻薄的用词即“脱裤子割尾巴”来表达希望国电人“弃电源,保电网”、厂网彻底分开的用意。我甚至针对当时电源供大于求的表象说:“如果满大街都是猪,我们又何必非要养猪呢?除非和猪有特别的感情。”(详见第五篇中《国电公司近期改革与发展方案设计》部分)记得当时代表国电公司参加电力体制改革会议的是陆延昌副总经理,在电改上具体由他负责与电力改革协调领导小组对接。当他听完我这段“脱了裤子割尾巴”的建议和“猪之情”的挖苦后,第一句话就是:“纪鹏,你说话可真够损的啊!”尽管陆部长嘴上这么说,但实际上他完全理解且不反对我的建议。记得他还对我说过:“如果有必要,1千瓦电源都可以不要。”要知道,对他这个长期搞电的人来说,扭转这个思想弯子就像放弃他一手养大的儿子,是多么的不容易。事实上他最终也的确听取了我的意见,他后来对我说,当他在电力体制改革小组工作会议上真的按照我这个建议去跟国家计委的同志表示如果有关部门决定要把所有电厂都割出去,国电公司没有意见时,国家计委的同志却没有同意,坚持要让重组后的国网公司保留20%的电源。
我常常在想,国家计委主导的电改小组坚持让国电公司保留20%的发电资产,究竟是出于什么样的考虑?这有两种可能:一是由于用电存在一定的不稳定性,电网存在波峰和波谷,留下一部分发电资产进行调峰调频,如抽水蓄能电站可在用电低谷时发电蓄水,到用电高峰的时候再把蓄水用来发电,这样便有很强的调节能力,以维护电网的安全和稳定运行。二是也不排除另外一种可能,就是坚持让国网公司保留一部分电源,使其仍然处在厂网不分的状态下,为今后继续分割国网埋下伏笔。为此,我曾咨询过时任江苏省电力公司副总经理费圣英,这是一位业务能力超强且有强烈市场化意识的电力财务专家,他认为,从一般规律看电网的调峰调频完全可以在电网的外部性中实现,况且国网还有强大的统一电力调动能力,因此不一定非要保留如此庞大的自备电源。但为什么国网公司又偏好保留部分电源呢?除了恋“源”情结外,更重要的是,留下的这部分“好电源”可以用其之丰弥补电网亏损之欠。(详见本篇第三章第四节)
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