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正因为两者有很多的不同点，如果华为消费者业务能够持续高速成长，未来为华为贡献一大半营收的同时，也会给华为带来巨大的挑战，因为这将意味着：华为过去非常有效的“集中—控制”型管理架构也许将不再有效，华为必须再次进行重大的组织变革，才能适应新的业务结构。

两兄弟各自登山

因此，老冀认为最迟到明年华为就必须再次进行组织变革。向着千亿美元营收目标前进的华为，应该将公司一分为二，裂变成两家独立的子公司，一家主打泛企业市场，另一家主攻消费者市场。

华为应该将目前的运营商业务与企业业务合并，然后分拆成一家独立的公司。为什么要合并呢？其实运营商和企业都是2B的业务，而且随着云计算和互联网化，基础设施之间的区别已经越来越小：无论是运营商还是大企业，他们的数据中心里其实都是一堆服务器而已。

另一方面老冀也在想，何谓“运营商”？所谓运营商，无非就是大规模运营用户的“商”而已。只不过这些年，只有电信运营商承担起了大规模的电信基础设施的投入，承担起了信息产业“链主”的地位而已。

如今，正在快速崛起的互联网公司已经成长为另一种意义的运营商：难道谷歌、阿里巴巴不是同样在运营海量的用户吗？他们对于网络基础设施的投资丝毫不亚于传统的电信运营。说到数据中心，全球最大的数据中心，也许早就不是电信运营商的数据中心，而是谷歌的数据中心了！

华为完全有能力将自己的技术和产品能力延伸到更广义的企业市场，为他们提供基础设施和服务。实际上，这些年华为企业业务集团就是承担了这个任务，只不过到目前为止这个任务完成得并不算好：华为2015年年报显示，企业业务实现了276.09亿人民币的营收，占华为整体营收的比例仅为7%。

华为轮值CEO徐直军曾经说过，华为未来5到10年能够继续高速增长，很大程度上要看2018-2019年华为的企业业务能不能做到100亿美元。那么，华为的企业业务为什么差强人意呢？老冀认为，除了华为对于渠道销售比较生疏之外，还是因为没有借助华为运营商业务的能力——从2013年华为开始一刀切，运营商转售的业务不再计入企业业务集团的业绩，他们只能自己找饭吃。另一方面，由于华为的产品和研发体系过去主要针对运营商的需求，企业业务集团的前端人员要说服他们专门为企业市场做研发，也要花上很大的精力。

老冀认为，既然如此，何不重新将这两大部门合并在一起，共同面对数以万亿美元的企业级IT基础设施市场？要知道，运营商市场迟早是要萎缩的，既然如此，不如尽快将产品和技术能力向更加广大的企业级市场转移，从而收获更大的市场。

而对于2C的消费者业务，华为必须新业务用新玩法。老冀观察到，在过去几年里，以余承东为首的华为消费者业务集团，其实已经摸索出了适合自己的一整套打法。

但是，这套新打法仍然受到了老规矩的诸多掣肘。例如，华为消费者业务集团的人力资源不独立，激励和考核机制不独立，长远来看一是很难吸引到足够的外部人才，二是对于这块业务员工的激励也不足。

就连办公地点的选择都受到了诸多限制。最早消费者业务的主要办公地点放在了深圳科技园，以便更加独立地运营。结果到了去年，又被全部迁到总部所在的坂田基地，放在了眼皮底下。据说后来消费者业务集团在深圳南山区找到了另一个办公地点，却被高层否决了。

在消费者业务集团内部，对于主打互联网的荣耀品牌也收紧了政策，以至于荣耀品牌老大一度要向中国区老大汇报工作，好在后来纠正了这个错误。

老冀认为，要解决这些问题，只有把消费者业务集团拆分成一家独立公司，同时引入外部投资者。这么做的最大好处，就是能够对华为的消费者业务以及骨干员工进行估值和定价，从而进一步激活员工的积极性，有利于引入更多的高端人才，帮助消费者业务做到全球顶级水平。

老冀也知道，华为对于资本运作一向都不感冒，但是老冀在这里谈的并不是资本运作，而是组织变革和员工激励。特别是员工激励，随着外部环境的变化，已经从华为过去多年的竞争优势，转变成明显的软肋了。对此，华为人不可不察。

诤友才是真朋友

以上是老冀近期的思考，不足之处欢迎拍砖。

不过通过对华为的研究，能够为越来越多希望成为世界级企业、希望走向海外市场、希望建立一套完善公司管理架构的千千万万的国内企业树立了一个榜样。从这个意义上来说，华为的经验不仅是属于它自己的，它也是属于中国管理界、企业界的共同财富。

而更重要的是，华为正在面对的问题也是同样值得所有中国企业一起思考。所以我们不想再对华为的经验和任正非的智慧进行更多的描述，相反我们相信，正视华为现在所面对的核心问题，恰恰是对华为这家中国民营企业翘楚最好的尊重。

老冀认为，对于华为这家中国民营企业翘楚最好的尊重，恰恰在于指出它的不足，以此与可爱可敬的华为人共勉。

延伸阅读：华为：在急行军中调整步伐

原标题：华为要想突破千亿美元大关，必须将组织变革提上议程

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