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避免并购陷阱

虽然成功要素因并购类型的不同而有所差异，但整个并购流程中都有最佳实践可供参考。对于这些最佳实践，领先企业已经能够熟练运用。例如，三一重工在收购普茨迈斯特时提名普茨迈斯特CEO担任三一重工董事，从而确保了管理团队的密切协调。

然而，也有很多企业低估了一些重要的战略因素以及兼并前后的整体流程——从目标筛选和交易策略到并购整合和价值创造，导致许多兼并交易准备不够充分、管理不够到位。事实上，在最初几年内，兼并往往会导致市值的损失、收入增长放缓和盈利能力下滑等问题。

图2、中国企业并购一般出于四个方面的原因

并购交易数量的不断增长使人们开始思考了一个关键问题：中国收购方应如何避开常见的陷阱，从而创造更多价值？这些陷阱可能会迅速摧毁一次兼并。例如，近期一些机械公司的收购案例表明，如果没有从交割日建立起完善的策略，那么整合过程和目标价值创造都可能会受到阻碍。而在尽职调查和交易执行过程中，如果优先考虑速度，忽略详尽程度，那么最终交易结果可能会不尽如人意。此外，国际经验的不足以及对另一国家营商方式的误解也可能成为影响增长的主要障碍。例如，在德国，产品开发是一个风险规避过程，只有在开发完成后才能进入商品化阶段。而在中国，产品开发却是一个反复的过程，即在产品生命周期的过程中不断反复改进。另外，在中国，价格和快速商品化至关重要；而在德国，质量才是最关键的。因此，双方在交易阶段存在的类似分歧很有可能导致双方对兼并后的预期无法实现。

我们通过对近期中国海外并购活动、专家见解以及项目经验的回顾，确定了中国海外收购两个主要阶段存在的10个陷阱，同时提供了避免这些陷阱的最佳实践。

第一阶段：目标筛选和交易策略

在目标筛选和交易策略阶段，试图通过收购来扩大业务的企业通常会面临4种陷阱。长远的战略思维和尽职调查将有助于发掘更多价值。

如何寻找完美的并购目标呢？中国企业收购德国企业的两笔交易是展现目标筛选和交易策略阶段完善并购策略的极佳案例。

2005年，北京第一机床厂收购德国机床制造商瓦德里希˙科堡公司。通过全球团队开展的全面尽职调查让中国团队找到了最完美的并购目标，实现企业的战略意图。收购方和被收购方公司在产品、区域市场地位和技术方面优势互补，相得益彰。在随后的几年内，销售订单和毛利率冲高，实现了成功的整合。

2008年，中国新疆金风科技股份有限公司收购德国VENSYS能源股份公司的案例则展示了如何应对挑战。金风科技制定了明确的战略：VENSYS能源公司可以为金风科技（先前专注于中型风力发电机组的生产）提供大型风力发电机组的设计和开发专业知识。金风科技维持VENSYS能源公司的独立运作并确保两家公司通过其各自的高层管理团队紧密联结。收购后的前几年相当成功，两家公司都提升了各自的市场地位，扩大了全球业务组合。

陷阱一：

被动性和投机性交易，缺乏交割后的完善策略。大多数的交易都是一种被动反应。并购目标的选择仅仅是因为从投资银行提供的交易情况来看，这些目标是“存在的、可用的”。竞争对手往往会效仿选择类似的目标。因此，这样的收购通常是投机性的，而不是立足于整体商业战略的。

最佳实践：积极主动，建立建全业务拓展团队，并制定长期的全球化战略。创建以公司全球化战略为基础的并购战略，明确区分新兴市场和成熟市场的阶段性方法。建立建全业务拓展团队，根据战略需要创建并购目标清单。

陷阱二：

没有对目标公司进行透彻的分析，缺乏洞察力和专业能力。单凭并购前的高层次审查往往是不够的。由于在中国开展的很多交易都是按净资产值计算的，中国企业往往很难正确评估目标企业的商业价值以及潜在交易相关的协同效应与风险。它们通常缺乏对目标企业所在市场的洞察。

最佳实践：组建一支跨职能的专家团队，并围绕战略、运营和财务开展全面的尽职调查。通过组建一支跨职能的专家团队（内部和外部），充分利用第三方专业人士的丰富经验和能力，了解市场和财务情况，包括律师、并购专家、管理咨询顾问。同时还要考虑评估两家公司的文化差异。

原标题：海外并购前后如何绕过十大陷阱？

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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